Все это, с одной стороны, признаки плохих управленческих решений, с другой стороны – возможность проявить себя и минимизировать ошибки для вашей компании. Это всегда возможность выступить командным игроком, чтобы коллеги из смежных функций впоследствии искали поддержки в вашей работе. Ведь хорошими вождями в теплую погоду не становятся.

В данном разделе я постарался искренне поделиться, какими основными принципами наша команда руководствуется для выполнения задач, какими подходами к организации работ мы пользовались в консалтинге, затем перенесли с собой в индустрию:

1. Обеспечьте все необходимые рабочие условия своим сотрудникам, чтобы они могли сосредоточиться на работе.

2. Организуйте планирование задач и работ на всех уровнях и доведите эти планы до своих сотрудников.

3. Соберите сильную команду замотивированных профессионалов, не тратьте время на перевоспитание, но обучайте своих сотрудников.

4. Создайте систему, при которой личная планка «качества работ» у каждого сотрудника будет на столько высокой, чтобы никогда не было стыдно за качество работ команды. Чтобы каждый из членов команды наработал такой кредит доверия, который говорит сам за себя.

5. Добейтесь от своей команды управления ожиданиями по всем задачам, чтобы иметь возможность совместно решать возникающие проблемы.

6. Расположите себе поближе к сердцу правило «Из любой ситуации можно сделать выигрышную». Оно не раз помогало мне не опускать руки в сложных ситуациях.

Конечно же, каждый читатель имеет отличное образование, свой уникальный опыт работы, и существует «7 навыков высокоэффективных людей». Однако я посчитал правильным начать книгу именно с описания принципов, которые удалось вывести для себя и передать их вам. Надеюсь, что описанные в главе принципы и примеры пригодятся читателю при выстраивании собственной команды и выполнении задач для своей компании.

За время работы в консалтинге мы реализовали множество самых разных проектов. У нас есть опыт внедрения как сложных долгосрочных проектов, так и небольших, но важных для бизнеса клиента изменений, как провалов, так и успехов, которыми мы хотим поделиться с вами. Я рассчитываю, что этот опыт будет полезен и для исполнителей (консультантов), так как позволит избежать критичных ошибок, и для заказчиков (бизнеса). Знание ошибок и лучших практик позволит повысить прозрачность во взаимоотношений клиента и заказчика, что, в свою очередь, улучшит качество и удовлетворенность обеих сторон. Также этот раздел будет полезен для руководителей, которые хотят организовать устойчивую внутреннюю практику консалтинга.

Информация по ошибкам и лучшим практикам представлена в разделе для каждого этапа проекта: от инициации до его закрытия. Для вашего удобства собраны и описаны шаблоны и примеры.

Цель раздела – помочь обеспечить достижение результатов проекта заказчику и руководителям команды в установленные сроки, бюджеты и без выгорания команды.

Задачи:

• честно показать все недостатки в управлении проектами по оказанию консалтинговых услуг;

• перечислить типовые «красные флаги» для заказчика (бизнеса);

• представить описание лучших практик управления проектами по оказанию консультационных услуг;

• поделиться инструментами и шаблонами документов, используемых в ходе выполнения любого проекта;

• определить «золотые правила» для новых консультантов при работе в команде.

Мы собрали перечень ошибок, которые я и мои коллеги из консалтинга встречали при реализации своих проектов как со стороны исполнителя (консалтинговой компании), так и со стороны так и со стороны компании-заказчика. Приведены основные ошибки, которые наиболее критично сказываются на результатах, качестве и команде проекта. По каждой ошибке проектного управления для консалтига мы указали совет: как с ней работать. Далее в тексте рассказано о том, как избегать подобных ошибок и как более эффективно использовать ресурс команды.

Важно увидеть «предвестников» провала и своевременно на них реагировать, чтобы не допустить остановки проекта, так как это потеря для обеих сторон. Поэтому для компаний-заказчиков консалтинговых услуг мы добавили строчки «красный флаг».

ПОДГОТОВКА К ПРОЕКТУ.

ОШИБКА 1. Низкое качество планирования бюджета проекта. К своему ужасу, я множество раз был свидетелем того, как планирование бюджета консалтингового проекта выполняется «на коленке», без возможности оценки его в динамике и проведения стресс-тестов. Низкая точность планирования приводит к недофинансированию, переработкам консультантов, текучке кадров и, как результат, ухудшению качества работ консалтинговой компании.

Совет: всегда составляйте реалистичный бюджет. Честно обсудите положение дел с партнерами, с учетом рисков и контрольных процедур. Договоритесь о периодичности отслеживания рисков, касающихся бюджета проекта.

Красный флаг. Для заказчика признаком «плохого бюджета» проекта является то, что консультант не хочет включать приложением к договору «ресурсный план», где на каждый этап проекта будет указано количество грейд-консультантов и количество часов на проекте. Продавите консультанта. Обязательно договоритесь и включите приложение в техническое задание (ТЗ).

ЗАПУСК ПРОЕКТА

ОШИБКА 2. Отсутствие образа результата по каждому модулю и единого понимания итогового результата у всей команды. В условиях ограничения времени перед стартом проекта консультантам «вручается» ТЗ. От них требуется подготовить план работ, график встреч и сроки предоставления первых результатов. В итоге консультанты готовят бесполезные запросы, проводят никому не нужные встречи, пытаясь нащупать нужное заказчику направление. Результат – потеря времени, снижение мотивации команды и раздражение клиента.

Совет: не пожалейте 1—2 дня на «мозговой штурм» и погружение всей команды до «высадки на сайт» заказчика. Попросите руководителя каждого модуля подготовить образ результата. Ответьте на все его вопросы. Для каждого образа результата сделайте упрощенный план действий и презентуйте своей команде.

Красный флаг. В начале работ попросите консультантов провести «установочное совещание» в формате предоставления образа результата по каждому этапу проекта и ключевому блоку ТЗ. На этом совещании вы сможете однозначно определить уровень подготовки команды. Уходя с такого совещания, вы должны уметь однозначно ответить на вопрос: «Что изменится или что появится у компании кроме слайдов?»

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОШИБКА 3. Несвоевременная замена слабых консультантов. Есть консультанты, которые работают «с натяжкой». Если руководитель проекта дает им один шанс за другим, то в результате работа слабых консультантов перекладывается на других исполнителей. Проект замедляется, качество ухудшается, затраты растут.

Совет: если сомневаетесь в отдельном члене команды, то не берите его на проект. Если сотрудник «не тянет» на проекте, сразу определите план «Б» по замене сотрудника.

Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на некомпетентность консультантов, низкое качество работы и отставание от сроков. Сами проводите опрос сотрудников по качеству работы своих руководителей.

ОШИБКА 4. Партнер проекта соглашается на дополнительный объем без увеличения бюджета. Часто партнеры возлагают на команду повышенные обязательства, мотивируя это «инвестициями в отношения». Это выражается в дополнительных задачах, которые не были запланированы изначально. Результат: работа по 14—16 часов в день без выходных приводит к выгоранию команды и потере ценных кадров.