Красный флаг. В протоколе принятия вышеописанных решений ничего не говорится про упущенные выгоды.

ОШИБКА 5. Отсутствует процесс постоянного совершенствования. Руководители утаивают ошибки, возникающие на своих проектах, вместо того чтобы совместно разбирать и разрабатывать решения. В результате компания теряет темп развития, свою конкурентоспособность, несет дополнительные затраты от неоптимальных и несвоевременных решений.

Совет: внедрите культуру совместного разбора ошибок и разработки решений как команда.

Красный флаг. Отсутствует процесс «работы над ошибками» по сорванным проектам.

Мы не будем обсуждать банальные вопросы недостатка компетенций руководителей или проблемы «ставлинечества руководства». В этой книге мы ответим на вопросы: как организовать работу по развитию компании по функциональным направлениям, как собрать нужную команду, внедрять системные решения и постоянно повышать качество без ежедневного «ручного управления».

Когда я пришел работать в Procter&Gamble, то первый раз увидел, как компания доносит до своих сотрудников ценности и принципы работы. В буклетах на ресепшн были представлены красивые диаграммы с описанием того, что компания ожидает от своих сотрудников. Позже я видел похожие практики в Accenture, Tengizchevroil, McKinsey. Поработав в крупных компаниях, я убедился, насколько значимо формализовать и донести до сотрудников свои ценности и принципы работы. Фактически через принципы вы доносите до своих сотрудников информацию – что ваша компания ценит как работодатель. Таким образом вы управляете ожиданиями своих сотрудников, даете понимание: какие качества и навыки необходимо развивать. Модель ценностей для каждой компании отличается в зависимости от бизнес-модели и миссии. С течением времени я определил свой перечень принципов, руководство которыми позволяло нам с командой выполнять сложные проекты (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 – Диаграмма принципов компании

Принцип I. Если хотите сделать так, чтобы ваша команда сосредоточилась на задачах, то нужно обеспечить эту возможность.

Описание проблемы. Я понимаю, что некоторым эти заметки покажутся чем-то само собой разумеющимся. Однако должен отметить, что за всю практику работы не было ни одного случая, когда, приехав на новое рабочее место, не пришлось бы делать перестановку мебели в офисе, чтобы сделать помещение более просторным.

Описание подхода. Рабочее место должно быть организовано для сотрудников максимально удобно: наличие естественного света, доступ к воде, закускам, чистое помещение, все лишние предметы мебели должны быть исключены из помещения. Всегда приятно организовать себе рабочее место – закупить новую канцелярию и белые доски для организации мозговых штурмов, питьевую воду и прочие принадлежности, позволяющие сосредоточиться на работе.

Пример. В 2014 г. мы с командой из 6 консультантов высадились в Ломоносовском горно-обогатительном комбинате (ГОК). ГОК окружен рвом, защищающим от медведей. Отсутствует интернет, нет сотовой связи. Сухой закон. На территории нет кинотеатров или бассейна, не было спортивного оборудования. Зима, на улице -20 °С. В столовой на завтрак, обед и ужин: «каша, кура, сосиса и греча». Ребята в команде быстро выгорали, начинали возникать внутренние конфликты, которые мешали работе. Чтобы организовать досуг, руководство согласилось из строящегося неподалеку спортивного центра выделить нам спортивное оборудование. Мы расположили его в отдельной комнате и заставляли ребят делать перерывы, чтобы работа не стала рутиной. Нам выделили спутниковый интернет. Квоту на скачивание мы потратили в первый выходной. Как потом выяснилось, входящий трафик был ограничен 2 Gb данных и стоил 30 тыс. руб., которые мы потратили на просмотр фильма, из-за чего нам пришлось отказаться от идеи просмотра «онлайн-фильмов». Мы починили сауну в нашей пожарной части и устраивали по пятницам банный день. Напрямую это не влияет на КПЭ проекта, однако в совокупности все мероприятия позволили продержаться 6 мужчинам полтора года в небольшой пожарной части и успешно завершить проект.

Принцип II – не начинай делать, пока не разберешься, как ты получишь результат и насколько важен результат твоей работы для бизнеса.

Описание проблемы. Если вы пытаетесь заключить рамочный договор на металлопродукцию и поставщик ставит цены +30% к рыночным из-за волатильности курса доллара, тогда вы откажетесь. Однако если взять ситуацию 2021 г., когда цены на металлопродукцию на рынке возросли более чем в 2 раза из-за COVID-19, тогда эта идея уже не кажется такой плохой. Будучи бизнес-аналитиком (консультантом), я участвовал как в подготовленных совещаниях, так и партнерских «импровизациях». Совещания с заказчиком «без подготовки» приводили к напрасно потраченному времени с обеих сторон. С «продуманных» совещаний мы всегда уходили с решениями.

Описание подхода. В любой ситуации, в которой бы ни довелось оказаться, всегда самое важное – определить следующий шаг, предвидев возможные последствия. Невозможно предсказать все последствия. Однако количество продуманных наперед шагов всегда определяет, насколько лучшее решение вы в итоге примете. Подход к планированию всегда определяет качество и результат.

Рассмотрим на примере, какие варианты у консультанта для решения задачи клиента – «сократить бюджет затрат по 10% в год в течение 3 лет»:

• Вариант 1. «В лоб»: самый очевидный сценарий – выполнить прямо поставленную задачу, разработав программу повышения операционной эффективности. Для консультанта (исполнителя) этот способ самый сложный, так как в этом случае придется вникнуть в бизнес лучше, чем владелец, а потом еще и доказать это заказчику.

• Вариант 2. «Через методику» – разработать и согласовать научный подход к определению затрат на приобретение товаров (работ, услуг) с учетом индекса инфляции и инвестиционных планов заказчика. В данном случае нет необходимости глубоко погружаться в специфику бизнеса заказчика. Достаточно разработать собственную модель и проводить согласование эффектов «по своим правилам».

• Вариант 3. «Решение придуманных проблем»: убедить заказчика, что для его бизнеса сокращать операционные затраты – не лучшая стратегия для поддержания конкурентоспособности. Нужно, напротив, тратить больше, тогда продукт/сервис заказчика будет лучше, следовательно, больше клиентов и больше прибыли. Далее предложить набор решений, как этот рост можно выполнить с меньшими затратами. В данном случае, при должной подаче, вы убеждаете клиента в добавленной стоимости оказанных услуг.

Перед началом работы над новым проектом мы всегда готовили емкий документ, аналогичный бизнес-плану, описывающий текущее состояние и план работ на горизонте до 3 лет. На данном этапе крайне важно вовлекать всех стейкхолдеров, чтобы обойтись без обманутых ожиданий и переделок, иначе мы никогда не добьемся объективного понимания, какие изменения полезны для компании в целом. Документ содержал перечень инициатив и оценку каждой из них: требуемые ресурсы и ожидаемые эффекты. Всегда, когда мы брались за задачу, сначала разрабатывали качественный план работ – будь то подготовка к проекту длительностью 2 года либо планирование сценариев и следующих шагов на 2 недели, когда ты летишь в самолете по внезапно изменившимся обстоятельствам на одном из проектов.

Наличие плана означает, что мы понимаем, куда двигаться, что определено минимально необходимое и достаточное количество шагов на пути к цели. Наличие плана позволяет фокусироваться на конкретных задачах и быстро (без лишних движений) добиваться поставленных целей. Для себя я выделил следующие составляющие «планирования»: