1. «Бизнес-план» – документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура программы повышения эффективности управления запасами МТР

2. Дорожная карта проекта/программы содержит перечень всех инициатив с указанием сроков их реализации. Дорожная карта составляется после проведения диагностики и утверждения итогового перечня инициатив. Перечень инициатив, сроки их реализации могут меняться. Дорожную карту мы печатали на пластиковом полотне формата А0 (если задач много) и вывешивали в офисном помещении, чтобы все видели, какие инициативы реализуются нашей командой. Таким образом мы прозрачно показываем объем работ, сроки и ответственных за их исполнение (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 – Дорожная карта повышения эффективности управления запасами МТР

3. Оперативный план департамента содержит общий перечень задач по всем направлениям отделов. Когда появляется новая задача – она попадает в общий перечень. Этот инструмент позволяет контролировать статус по всем задачам, чтобы «ни выпало». Одновременно с этим, такой перечень позволяет «накопительным итогом» формировать все инициативы, за которые можно потом отчитаться (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Шаблон для реестра инициатив

В такие реестры мы добавляли потенциальный эффект инициатив, чтобы руководители видели, на что в первую очередь нужно уделять свое время. Мы также добавляли вопросы эскалации и блокирующие факторы, которые не позволяли развивать проекты. Часто 1 звонок вице-президента решает проблему быстрее месяца переписок с менеджментом компании.

4. Дневной план по сотрудникам в рамках одного отдела. Когда мы выполняли проекты трансформации функций в компаниях, то сталкивались с ситуацией, когда процессы автоматизированы, регламенты и инструкции подготовлены под новые процессы и люди обучены, а когда отпускали контроль, то выяснялось, что новые процессы не работают. Сотрудники не выполняли основные задачи по процессам, так как от руководства приходят новые внеплановые задачи: подготовить отчет, либо вовлечся в новые проекты. В результате специалистам не хватало времени на выполнение операций, описанных в регламентах. При этом всегда можно было услышать «очень много текущих задач». Чтобы исправить эту ситуацию, мы запустили дневное планирование задач. В конце каждой недели мы собирались всей командой для подведения итогов и планирования следующей недели (см. Рисунок 4). В этом собрании участвовали все члены команды — от исполнителей до руководителей отделов. Таким образом — каждый из сотрудников видил свои и смежные задачи, понимал свое влияние на общий результат. Запланированные задачи мы вносили в календарь Outlook, чтобы у каждого сотрудника в течение дня было забронировано время на выполнение основных задач в зоне ответственности. Таким образом, когда возникала новая задача от руководителя, то сотрудник всегда знал какую задачу он не успевал выполнить и имел возможность обсудить приоритеты со своим руководителем.

Рисунок 4 – Оперативный план работ на 2 недели по сотрудникам отдела

Планирование не должно мешать достигать цели. Иногда мы попадали в ситуации, когда планирование, время на согласование лимитов финансирования и согласование подхода значительно превышало выгоды компании от сценария принять решение и, если не получится, – попытаться снова.

Противоположным примером может служить подход, при котором планирование реализовано формально — участники отчитываются за достигнутые показатели по предыдущему периоду, никто не делает никаких выводов и не принимается никаких управленческих решений. В любых индустриях принцип планирования должен выполняться на разных уровнях управления вне зависимости от бизнес-модели компании. Это могут быть еженедельные, ежемесяные, либо ежеквартальные совещания по обсуждению достигнутых результатов на производстве, исполнения плана продаж, корректировке плана маркетинга, статус по результатам исполнения проектов. Такие совещания помогают поддерживать всех в одном информационном поле, своевременно эскалировать факторы, блокирующие дальнейшее развитие, совместно разрабатывать решения.

Принцип III – команда всегда добьется бо́льших результатов, чем один человек.

Описание проблемы. Начиная с определенного уровня ответственности, появляются задачи, которые невозможно решить в одиночку, требуется команда. При этом недостаточно просто собрать умных ребят в группу, нужно сформировать взаимодополняющую по компетенциям команду. Причем если у членов команды конфликты, которые мешают конечному результату, – это ваша проблема, и вам, как лидеру группы, нужно о ее решении позаботиться. Для проектов, компаний, регионов, в которых нет возможности собрать сильную команду из-за территориальной удаленности, мы работали с более молодыми специалистами, а требуемые навыки развивали тренинговыми программами, которые самостоятельно разрабатывали и проводили для сотрудников. На это никогда не было жалко тратить ресурсы, так как все руководители понимают: «Что посеешь, то и пожнешь».

Описание подхода. Наиболее практически применимая рекомендация, которую можно с уверенностью дать, – подбирать команду до тех пор, пока качество работы ваших сотрудников не будет превосходить ваши ожидания. Изменение организационной структуры не должно вызывать стресс у руководителя. Если ваши лидеры не справляются – меняйте.

Мы брали на работу тех, кто хотел удивлять своими результатами. Мы не занимались воспитанием сотрудников и работали с теми людьми, кто хотел работать. Сотрудников, которые не хотели делать свою работу «на отлично», мы просили покинуть команду. Нужно учитывать, что просто собрать группу умных и образованных людей недостаточно, чтобы получилась команда. Все не будут одинаково идеальны во всем. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Задача менеджера, не тыкать в ошибки, а использовать сильные стороны своих людей и привлекать их там, где возможно максимально использовать их навыки. Например, кто-то хорошо и с удовольствием пишет, а кто-то визуализирует материалы. Первому лучше поручить работу над нарративами, а второму – над слайдами.

Набор навыков – отнюдь не единственный критерий отбора в команду. Многие современные компании формализовали свои культурные принципы и проводят отбор сотрудников в том числе на основании соответствия характера сотрудников компании этим принципам. Мы не редко были свидетелями того, как лидеры очень быстро избавлялись от токсичных сотрудников, негативно влияющих на коллективных дух и общую эффективность.

Пример. Я помню, как на одном проекте, когда я работал в EY, нам пришлось за 1,5 месяца перебирать до 5 человек на одно место в команде из 6 человек, пока не удалось выявить подходящего по навыкам и качествам сотрудника.

В конечном счете своей командой мы решали самые разнообразные задачи, работали качественно, с интересом, привлекая различных специалистов: