1. Открыли консалтинговую кафедру Accenture в НИУ-ВШЭ, чтобы консультанты практики Управления цепями поставок проводили занятия и выявляли «звезд» с целью дальнейшего найма. Мы проводили семинары по управлению логистикой, закупочной деятельностью, планированию и управлению запасами, а также LSS. С интерактивными играми, которые мы специально адаптировали под занятия. Впоследствии это дало свои плоды – в течение одного года я привел и нанял в свою практику 12 студентов, которых выбрал среди лучших.

2. Организовали и провели 26 мастер-классов в НИУ ВШЭ от топ-менеджеров крупных компаний различных индустрий: директор по закупкам Сбербанка, директор по развитию «Мегафон», операционный директор Dtek (крупная энергетическая компания – монополист на Украине), директор по продажам Quintiq (ИТ-компания, которая разрабатывает и внедряет решения для крупных индустриальных компаний), директор по операциям «ВымпелКом» и другие.

Каждый спикер по субботам в течение года рассказывал студентам про свой опыт, с какими проблемами сталкивался на практике, какие решения приходится принимать, отвечал на вопросы, давал карьерные советы. Прекрасная практика (см. Рисунок 5).

Рисунок 5 – Пример анонса мастер-классов

3. Разработали стандарт по управлению проектами для консалтинговых компаний. Когда я пришел в консалтинг «большой четверки», стало очевидно, что улучшить эффективность работы команд возможно путем стандартизации подходов к организации работ, создав базу решений, единые подходы к подготовке продаж, планированию, подготовке качественных продуктов, выполнению проектов и развитию отношений с клиентами. Приглашенные со стороны специалисты и эксперты делали по-своему, что в конечном счете приводило к разному качеству результатов. Поэтому мы с командой провели внешний бенчмарк среди ведущих консалтинговых компаний на рынке (таких как Accenture, KPMG, EY, Deloitte, BCG, McKinsey), собрали и описали лучшие практики, подготовили шаблоны всех документов по управлению сложными проектами. Описание инструментов для решения бизнес-задач приведено далее в книге (2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ В КОНСАЛТИНГЕ).

4. Разработали и запустили приложение для прозрачной благотворительности в России Project-C. Существует подобное приложение «Google one today», которое не представлено в России. Это один из наиболее необычного и интересного опыта, которые я получал. На момент старта проекта в команде было 4 человека, потом 6, а в какой-то момент численность достигла 18 человек. За 3 месяца мы сделали действительно великую работу: мы основали благотворительный фонд, разработали и создали веб-сайт, техническое задание для мобильного приложения, сквозной процесс, маркетинговую стратегию (включая дорожную карту по привлечению пользователей и развитию приложения), дизайн приложения, создали видео о проекте, выполнили небольшие пилотные проекты.

5. Разработали стратегию развития для одного из регионов России с применением «консалтингового подхода»: провели анализ утвержденной стратегии России, лучших мировых практик по развитию регионов/городов.

6. Разработали стратегию развития консалтинговой практики в крупнейшем российском интеграторе, которая содержала в себе подробную дорожную карту по выходу на ежегодный уровень дохода в 500 млн руб.

7. Разработали и внедрили программу повышения эффективности функции снабжения крупнейшей горнодобывающей компании России (40 тыс. сотрудников, 13 дочерних компаний, 16 структурных подразделений): управление закупочной деятельностью Группы, логистикой (транспорт, речной флот, складская сеть), планирование и управление запасами МТР (по 150 тыс. номенклатур в многоэшелонной цепи поставок по собственной логистической сети, состоявшей из 350 складов), администрирование уровнем сервиса снабжения (анализ необеспеченных заказов, несвоевременно выполненных перемещений, несвоевременно выполненных закупок с определением корневых причин и разработкой перечня инициатив для исключения ситуаций в будущем).

Принцип IV – «Все должно быть сделано на максимум, либо вовсе не нужно браться за задачу».

Описание проблемы. Качество выдаваемых результатов вашей команды – это ваша визитная карточка. Если заказчику потом приходится переделывать, тратить время на оформление, если ваши результаты не вызывают «вау-эффект», то это подрывает кредит доверия ко всей команде. Если же вы делаете так, чтобы результатами можно было гордиться, – это мотивирует остальных членов команды.

Если сотрудники понимают важность своей работы, тогда и выполнять ее будут более добросовестно. Попробуйте спросить вашего коллегу, в чем состоит его работа, и обратите внимание, понимает ли сотрудник важность своей деятельности для компании в целом:

Описание подход. Партнер в консалтинговой компании EY любил приводить следующий пример: «Клиент нам платит 1 млн долларов за текущий проект, поэтому каждый слайд в презентации на управляющий комитет (из 20 страниц) должен стоить 50 000 долларов. Теперь перечитайте ваш документ и убедитесь, что он соответствует своей цене».

Для достижения наилучшего качества мы привлекаем каждого члена команды для совместной проверки качества промежуточных результатов. Такая практика позволяет отвлечься от своих задач и посмотреть свежим взглядом на то, что разработано другими членами команды.

Пример. Дело совсем не в красивых презентациях, а в отношении к работе. Как-то в новостной ленте я прочитал статью про библиотекаря, который выстроил новую уникальную систему организации хранения литературы, позволяющую быстро находить нужный документ. Может показаться, что в современном мире это изобретение не столь актуально, однако только вдумайтесь – библиотекарь не просто выдает книжки и просит посетителей вести себя тихо, а создает новое. Чем бы человек не занимался, эту работу можно делать интересно, привносить новое – от простых операций до развития культуры. Этот же библиотекарь организовал клуб любителей литературы, чтобы прививать любовь к своему делу.

Для улучшения качества работы, которую применяют международные консалтинговые компании:

1. Каждую неделю проводится собрание с обсуждением промежуточных результатов по всем направлениям. На этом совещании специалисты из различных направлений могут задавать вопросы, либо выдвигать предложения по улучшению результатов коллег.

2. Если задач слишком много, чтобы не отвлекать других участников, мы формируем отдельные группы для «контроля качества», куда также обязательно должны входить руководители различных направлений.

3. В каждой компании свой формат документов, который нужно использовать. При этом конечный результат готовится под конечного получателя. Если презентация для ТОП-менеджмента, тогда обязательно приводится сводный слайд «резюме для руководства», при этом если заказчик «визуал» – используется больше иллюстраций, если имеет финансовый бэкграунд – материалы содержат прогноза влияния на финансовые показатели компании и так далее.

4. Самое важное – неготовый документ никуда не уходит. Большинство руководителей, оказывающих консалтинговые услуги, стремятся поскорее выдать результат своей работы, чтобы получить оплату. Обращаю внимание, что это недальновидная стратегия. Когда происходит попытка сдать неготовый материал, то всегда видно, насколько непрофессионально это выглядит. Тут я бы хотел рассказать случай из Accenture – когда старший менеджер поехал делать оценку качества результатов для вынесения на управляющий комитет Сбербанка и принял решение не выдавать такой непроработанный материал клиенту. Тогда был большой скандал между руководством Accenture о принципах работы и создаваемой ценности для клиента. Вскоре этот менеджер перешел в совет директоров Сбербанка, однако на меня, как на консультанта, это произвело большое впечатление – бизнес-модель, при которой выстраиваются долгосрочные отношения с клиентом.