Многие наши коллеги из Стэнфорда и других мест отдали изрядное количество своего времени, чтобы помочь нам улучшить рукопись в неисчислимом количестве отношений. Мы особенно признательны за помощь таким людям, как Масахико Аоки, Банри Асанума, Конни Бэгли, Джим Бэйрон, Элейн Беннетт, Тед Бергстрём, Стив Дюрлауф, Дэн Фридмен, Нэнси Галлини, Боб Джиббонс, Авнер Грейф, Джейн Хэнневэй, Марк Хоуде, Бенгт Холмстрём, Чак Хорнгрен, Майк Дженсен, Питч Джонсон, Эд Лейзер, Джон Литвак, Марк Ланг, Сьюзен Ломанн, Энтони Марино, Питер Ньюмен, Йо Ньярко, Масахиро Окуно-Фудзивара, Майрон Скоулз, Эбрэхем Сайдмэн, Кен Синглтон, Грэйс Циянг, Карен Ван Ньюс, Марк Вольфсон, Барри Вайнгаст, Роберт Уилсон, Но Mo By и Марк Зупан.

Книга редактировалась Рэчел Нельсон и была подготовлена к печати Элисон Гнерр из Прентис-холла, которые интенсивно потрудились, чтобы превратить наш иногда непонятный жаргон в ясный литературный язык. Мы выражаем им особую благодарность за их терпение и мастерство. Мы также благодарны Уитни Блейку, который прекрасно начал этот книжный проект, и Кэтлин Мач из Центра передовых исследований в области бихевиоризма, которая обеспечила удивительно быстрое и проницательное редактирование. Дебби Джонстон занималась скучным, но критически важным делом компьютерного набора поправок к нашей рукописи. Она делала свою работу сверхточно, позволив нам посвятить наше время другим делам.

Как было отмечено выше, большая часть содержания книги представляет собой новый материал и является продуктом наших собственных исследований. Поэтому мы выражаем благодарность тем, кто сотрудничал с нами в проведении этих исследований, особенно Бенгту Холмстрёму, Дейву Крепсу и Бобу Уилсону, и тем, кто финансировал наши исследования, включая Национальный научный фонд, Фонд Джона Саймона Гуггенхейма, Центр исследований экономической политики в Стэнфорде, а также профессорский совет им. Джонатана Лавлейса и факультетский совет им. Роберта М. и Анны Т. Бассов в Стэнфорде. Заключительная работа над этой книгой велась в то время, когда мы были членами Центра передовых исследований в области бихевиоризма.

В 1921 г., когда Пьер Дюпон поручил руководство фирмой General Motors (GM) Альфреду Слоуну, компания переживала кризис. Экономический спад 1920 г. привел к падению спроса на легковые автомобили, но, хотя у фирмы накопился немалый запас непроданных машин, ее заводы продолжали выпускать их в избыточном количестве. Реагируя на падение спроса, Ford Motor Company на 25 % снизила цену на свою модель Т. GM с ее более высоким уровнем издержек не могла позволить себе подобное снижение цен. Она пыталась сохранять цены на прежнем уровне – и за лето – осень 1920 г. ее объем продаж снизился на 75 %. К 1921 г. 55 % автомобильного рынка США принадлежало модели Т «форд», в то время как на «шевроле» приходилось 4 % рынка, а на все остальные марки, выпускаемые GM, – 11 %. Более низкие издержки производства – вследствие выпуска в очень большом количестве единственной модели – позволяли Ford наращивать производственные мощности, тем самым еще более укрепляя свое господство на автомобильном рынке.

Помимо текущих трудностей, вызванных экономическим спадом, GM столкнулась и с одной фундаментальной проблемой. Она попросту не могла выпустить на рынок машину, которая при более низкой, чем у модели Т «форд», цене, обладала бы какими-либо преимуществами по сравнению с ней. Фирма распыляла свои ресурсы и свой потенциал: ее подразделения Cadillac, Buick, Oakland, Olds и Chevrolet конкурировали по большей части друг с другом. В первую очередь необходимо было выработать новую, более действенную стратегию маркетинга, четко нацеленную на конкуренцию с Ford. План Слоуна сводился к следующему: GM должна создавать различные машины для различных сегментов рынка. Подразделение Cadillac должно выпускать роскошные автомобили для потребителей с наивысшими доходами, а другие подразделения – обслуживать соответственно прочие сегменты в порядке убывания доходов потребителей, причем подразделение Chevrolet будет выпускать модель еще более дешевую, чем модель Т «форд». Для некоторых покупателей модель Т все же останется наилучшим выбором, однако Слоун не сомневался в том, что большинство потребителей предпочло бы либо более комфортабельные, либо более дешевые автомобили.

Диверсификация продукции и координация проектов. Осуществление этого плана, однако, сталкивалось с одним существенным препятствием: необходимостью сочетания разнообразия выпускаемой продукции с невиданной прежде степенью координации работы над различными проектами. Необходимо было сконструировать различные новые модели автомобилей, создать сети фирм, уполномоченных вести операции по продаже, собрать информацию о потребителях по каждому новому сегменту рынка, создать отдельные предприятия для производства каждого типа автомобилей и обеспечить их снабжение, т. е. проделать самую разнообразную работу. Причем многочисленные составляющие этой работы должны были быть скоординированы друг с другом самыми разнообразными способами. Предстояло охватить различные сегменты рынка, избегая при этом излишней конкуренции между подразделениями фирмы. Необходимо было выработать общий подход к совершенствованию продукции и снижению издержек производства, координировать исследования и разработки, проводимые в различных подразделениях, осуществлять кооперацию с подразделениями, производившими важнейшие компоненты автомобилей – подшипники, радиаторы, системы зажигания, и стандартизировать конструкции автомобилей настолько, чтобы это обеспечило существенное снижение издержек в производстве комплектующих. По сравнению с однопродуктовой стратегией компании Ford разработанная Слоуном стратегия сегментации рынка требовала принятия значительно большего количества решений, а также непрерывного сбора и оценки очень большого объема информации. Поэтому тип организации, принятый в Ford Motor Company, не мог служить образцом для обновленной GM.

Не могла служить таким образцом и прежняя организация GM, по сути дела представлявшая собой конгломерат компаний – производителей автомобилей и комплектующих, лишенных какого-либо центрального руководства. Подразделения, производящие автомобили, не могли скоординировать свои спецификации на комплектующие изделия, что приводило к росту издержек у всех подразделений. Система бухгалтерского учета при различии издержек между подразделениями не обеспечивала точного ответа на вопрос о том, чьи и какие решения привели к росту издержек, и поэтому у руководителей подразделений не было стимула стремиться к экономии. Например, во время экономического спада отдельные подразделения продолжали производство автомобилей, несмотря на наличие у фирмы огромного запаса непроданных машин, – ведь при этой системе невозможно было распределить между подразделениями издержки, связанные с наличием непроданной продукции.

Мультидивизиональная структура GM. Изучив организационную структуру GM, Слоун пришел к выводу о необходимости радикальных изменений. Новая структура должна была быть мультидивизиональной, т. е. включать в себя многочисленные подразделения и иметь сильную профессиональную команду в центральной администрации. Но это не должно ущемлять автономию подразделений в принятии оперативных решений. Каждое подразделение будет производить и продавать автомобиль, рассчитанный на удовлетворение запросов закрепленного за данным подразделением сегмента рынка. Оно будет иметь собственную управленческую команду, наделенную полномочиями для принятия оперативных решений. В отличие от других организаций в мире бизнеса в GM центральная администрация не должна была нести ответственность за повседневную деятельность фирмы. Ее основными задачами становились проверка и оценка результатов деятельности подразделений, планирование и координация общей стратегии. Кроме того, центральная администрация должна была нести ответственность за работу исследовательских, юридических и финансовых служб корпорации. Она должна была собирать информацию о рыночных ценах с тем, чтобы обеспечить соответствие цен, используемых во внутрифирменном учете, фактическим расходам. Это позволило бы руководству фирмы оценивать работу подразделений, осуществляющих внутрифирменные поставки, с точки зрения их рентабельности – словно отдельные фирмы[2].