Принцип эффективности. Если люди в состоянии эффективно договариваться друг с другом и могут эффективно осуществлять свои решения, то результаты экономической деятельности будут иметь тенденцию быть эффективными (по крайней мере для достигших согласия сторон).

Наш анализ организаций во многом основан на этом принципе. Мы пытаемся рассматривать существующие структуры как избранные людьми эффективные варианты, а изменения в этих структурах интерпретируем как реакции на изменения во внешней среде, которые способствуют повышению эффективности существующих в ней структур.

При таком подходе важно не забывать об исходных условиях, согласно которым выработка, осуществление и обеспечение соблюдения соглашений, договоренностей должны быть эффективными. Важнейшей частью нашего анализа является придание точного значения понятиям эффективного процесса переговоров, эффективной реализации и обеспечения соблюдения достигнутых договоренностей, а также выявление и анализ условий, при которых можно либо нельзя ожидать соблюдения этих предпосылок. Какие факторы влияют на возможность заключения эффективных соглашений? Какие факторы способствуют или препятствуют осуществлению планов и выполнению договоренностей? Ответы на эти вопросы в значительной степени обеспечивают возможность понимания фактических договоренностей и анализа возможных изменений.

Используя эффективность как позитивное понятие в целях прогнозирования, особенно важно четко определить совокупность индивидов, интересы которых будут приниматься в расчет при определении экономических механизмов. (Напомним, что эффективность всегда определяется относительно какой-то конкретной совокупности индивидов и вариантов.) Предположим, что некий выбор может затронуть большую группу людей, но среди них лишь небольшая подгруппа в состоянии поддерживать эффективные связи между собой, и что лишь члены этой небольшой подгруппы могут заключать соглашения и обеспечивать их соблюдение. В этом случае для достоверного прогнозирования выбираемых вариантов следует пользоваться понятием эффективности относительно данной небольшой, способной эффективно действовать группы. Интересы людей, не принимающих участия в выработке решений, определяющих выбор, едва ли найдут полное отражение в выбранном варианте. При нормативном, оценочном подходе эффективность относительно более крупной группы может оставаться подходящим критерием, однако она едва ли применима при прогнозировании.

Одно из фундаментальных открытий в мире экономики заключалось в том, что люди способны производить больше, если они кооперируются друг с другом, специализируясь в различных видах продуктивной деятельности, а затем вступая в сделки друг с другом с целью приобретения необходимых им товаров и услуг. Здесь возникает проблема организации: когда люди становятся специализированными производителями, которым необходимо торговать друг с другом, тогда для того, чтобы реализовать эти выгоды кооперации, решения и действия людей должны координироваться и люди должны иметь мотивы, побуждающие их вносить свой вклад в кооперативную деятельность. Как само существование формальных организаций, так и отдельные детали их структур, стратегий и процедур отражают стремление к эффективности в координации и мотивации.

Знаменитый пример Адама Смита с фабрикой булавок прекрасно демонстрирует выгоды кооперации и специализации и сопутствующую им необходимость кооперации. Смит описал, как в его время (конец XVIII в.) различные стадии процесса производства булавок осуществлялись различными людьми, каждый из которых специализировался на выполнении одной-единственной операции – вытяжке проволоки, ее выпрямлении, разрезании проволоки на куски нужной длины, заострении кончика, прикреплении головки и упаковки готовой продукции, – и как в результате этого объем производства во много раз превосходил тот, который был бы возможен, если бы каждый работник выполнял все стадии процесса в одиночку. Однако критический момент заключается в том, что такая специализация требует координации. Ремесленник, производящий булавки в одиночку, в конечном счете сделает нечто полезное. Но время и усилия специалистов будут потрачены впустую, если они не могут быть уверенными в том, что работники всех предыдущих стадий выполняют свои задачи, своевременно производя полуфабрикаты в нужных количествах, а работники последующих стадий производственного процесса готовы принять то, что сделано на данной стадии, и превратить это в конечный продукт.

Принципы специализации и координации применимы как в небольших, несложных экономиках, так и в больших и сложных. Пока Робинзон Крузо пребывал на своем острове в одиночестве, он не сталкивался с какими-либо проблемами координации, но как только на острове оказался Пятница, возникли и возможности воспользоваться выгодами специализации и обмена. Это означало и появление необходимости координировать действия Робинзона и Пятницы с тем, чтобы обеспечить выполнение всех требуемых работ без ненужного дублирования друг друга. В современной экономике разнообразие выполняемых работ достигло невообразимой сложности. Тем не менее каждая из этих работ должна быть выполнена в нужном объеме, с использованием соответствующих методов, в определенное время, в должном порядке, нужным числом необходимых работников. Координация действий миллиардов людей и осуществления каждым из них выбора среди бесчисленного множества альтернатив – задача ошеломляющей сложности. Более того, даже если каким-то образом и было бы найдено решение, достаточно удовлетворительное в преобладающих на данный момент условиях, это не означало бы, что данная задача решена раз и навсегда. Условия, существующие на всех поддающихся определению уровнях и во всех возможных измерениях, постоянно изменяются, требуя соответствующей адаптации.

Ключевая проблема, связанная с достижением эффективной координации и адаптации, заключается в том, что информация, необходимая для определения наилучшего способа использования ресурсов и соответствующих ему механизмов, не является общедоступной. Эффективный выбор требует наличия информации об индивидуальных вкусах, технологических возможностях и доступности ресурсов. Всей необходимой информацией – или хотя бы значительной ее частью – не располагает ни один из отдельных членов общества. Информация локализована и распылена в масштабе всей экономики. Даже в том случае, если бы соответствующая информация была общедоступной, определение того, что нужно производить, для кого, чьими усилиями, какими способами и из каких материалов, представляло бы собой чрезмерно обширную и сложную задачу. Однако, поскольку эта информация локализована и распылена, ни один индивид не обладает знаниями, необходимыми для выполнения таких расчетов, будь они выполнимыми в принципе.

Возможны два способа решения этой проблемы. Необходимо либо передавать рассеянную информацию какому-то центральному компьютеру или плановому органу, который, как предполагается, способен решить задачу распределения ресурсов, либо разработать менее централизованную систему, предусматривающую меньшие объемы передачи информации и в то же время оставляющую по крайней мере часть экономических расчетов и решений в компетенции обладателей соответствующей информации. В первом варианте загвоздка заключается в том, что для принятия своевременных решений с учетом затрат на передачу информации и выполнение расчетов потребовалось бы израсходовать все имеющиеся ресурсы. В варианте децентрализации основная трудность состоит в том, что решения, принимаемые отдельно друг от друга, должны стабильно приводить к определенному необходимому результату.

Различные организационные структуры достигают координации различными способами и с различными результатами. Как отмечалось в главе 1, первоначальная стратегия Hudson's Bay Company отличалась чрезмерной централизацией, вследствие чего решения принимались несвоевременно, а информация, имевшаяся на местах, использовалась плохо. Первоначальная стратегия General Motors, напротив, была чрезмерно децентрализованной, ввиду чего фирма страдала от недостатка координации. В случае с фабрикой булавок, описанной Смитом, решением проблемы было создание единой фирмы, в которой владелец-управляющий специализировался на координации. Он нанимал работников и закреплял за ними различные операции, устанавливал норму выработки для каждого работника, следил за работой фабрики и за общей конъюнктурой и при необходимости корректировал планы. Этот же человек, вероятно, являлся и владельцем используемого оборудования, собирал выручку от продажи продукции и платил по счетам. Другим решением могло быть создание кооператива булавочников, в котором работники сообща определяли бы объемы работы, распределяли между собой отдельные операции и соответственно делили бы между собой издержки и выручку от своей деятельности. Прежняя, в высшей степени децентрализованная система, при которой булавки производились отдельными ремесленниками, каждый из которых в одиночку выполнял все операции, не позволяла воспользоваться благами специализации, но зато уменьшала потребность в координации. Возможно, было и еще одно решение: организовать каждую стадию производства в форме отдельной фирмы и осуществлять связи между стадиями в форме рыночных сделок между фирмами. Этот вариант может показаться чересчур надуманным: трудно представить себе работника, выполняющего отдельную операцию на фабрике булавок, в виде отдельной фирмы, покупающей исходный материал у другого работника-фирмы и продающей свой конечный продукт следующему работнику-фирме. Однако разительные различия между General Motors и Toyota в том, что касается зависимости от посторонних поставщиков (см. главу 1), свидетельствуют – варианты такого типа не являются чем-то нереальным. В конце концов в некоторых современных корпорациях одни подразделения продают свою продукцию другим подразделениям, используя трансфертные цены, и работу руководителей подразделений оценивают исходя из рентабельности этих подразделений. При такой системе внутренняя организация фирмы во многих отношениях копирует рынок.