Мы также обнаружили, что инструменты, которыми пользуются большинство компаний на собраниях, не работают. При том, что мы уважаем PowerPoint как средство визуальной коммуникации и как вспомогательный инструмент для докладчиков, мы на собственном опыте убедились, что это не лучшая форма передачи сложной информации. Мы обнаружили, что на самом деле шестистраничное текстовое описание, написанное какой-либо конкретной командой, – это именно тот способ, который лучше всего позволяет всем присутствующим быстро и эффективно войти в курс дела по тому проекту, над которым работает эта команда. В то же время процесс составления такого описания требует, чтобы команда сама анализировала ту работу, которую они делали или планировали сделать и четко излагала ее остальным, тем самым оттачивая свое собственное понимание этой работы. Мы рассматриваем детали этого жанра текстового описания и приводим один пример такого документа в четвертой главе.

В пятой главе мы рассматриваем, как Amazon разрабатывает новые идеи и продукты «работая наоборот», то есть исходя из желаемого клиентского опыта. Прежде чем приступить к созданию чего-либо, мы пишем пресс-релиз, описывающий то, каким образом новая идея или продукт принесут пользу клиентам, и составляем список часто задаваемых вопросов, чтобы заранее найти решения сложных вопросов. Прежде чем перейти к следующему этапу, мы внимательно и критично изучаем и редактируем каждый из этих документов, до тех пор, пока не будем удовлетворены результатом.

Процесс анализа и управления показателями эффективности также ориентирован на клиента. Мы делаем упор на контролируемые входные показатели, а не на выходные. Контролируемые входные показатели (например, сокращение внутренних затрат так, чтобы вы могли позволить себе снизить цены на продукцию, добавление новых товаров для продажи на интернет-сайте или сокращение стандартного времени доставки) измеряют тот набор действий, который, если он выполнен правильно, даст желаемые результаты, или выходные показатели (такие как ежемесячный доход и цена акций). В шестой главе мы подробно рассказываем об этих показателях, а также о том, как их определять и отслеживать.

В первой части приводится не полный список принципов и методов, разработанных в Amazon. Мы выбрали только те, что, по нашему мнению, лучше всего иллюстрируют понятие Амазонца. Мы покажем вам, как нам удалось прийти к каждому из них и дадим вам информацию, применимую на практике. Эти знания помогут вам довести до совершенства те способы, с помощью которых ваша компания или организация, большая или маленькая, может максимально увеличить свой потенциал в обслуживании своих клиентов.

Amazon.com начал свою деятельность в июле 1995 года, имея в своем составе горстку людей, тщательно отобранных Джеффом Безосом. В 1994 году Джефф прочитал отчет, в котором прогнозировалось ежегодное увеличение количества пользователей Интернета на 2300 процентов. В то время он занимал пост старшего вице-президента в D. E. Shaw & Co., Нью-йоркском хедж-фонде, специализирующемся на комплексных математических моделях для зарабатывания на неэффективности рынка. Он решил, что такая возможность воспользоваться расширением всемирной сети будет у него только раз в жизни, поэтому он оставил свою успешную и перспективную карьеру и поехал на запад вместе со своей женой, МакКензи, чтобы начать интернет-бизнес.

По пути в Сиэтл он написал свой бизнес-план. Он определил несколько причин, почему такая категория, как книги, была недостаточно охвачена и хорошо подходила для онлайн-торговли. Он обрисовал в общих чертах, как можно создать новую и привлекательную возможность для покупателей книг. Во-первых, книги были относительно легкими и примерно одинакового размера. Это означало, что их будет просто и недорого хранить, упаковывать и пересылать. Во-вторых, учитывая то, что на тот момент написано было уже более, чем 100 миллионов книг, и более миллиона произведений выходили из печати в 1994 году, даже такой крупный книжный магазин как Barnes & Noble мог вместить только десятки тысяч изданий. А интернет-магазин, с другой стороны, мог бы предложить не только те книги, которые мог бы вместить в себя обычный книжный магазин, но и любые другие, вышедшие из печати. В-третьих, на тот момент существовало два крупных книжных издательства – Ingram и Baker & Taylor, которые выступали как посредники между издателями и магазинами розничной торговли и хранили колоссальные запасы книг на своих обширных складах. Они вели подробные электронные каталоги печатных изданий, чтобы книжным магазинам и библиотекам было проще делать заказы. Джефф понимал, что он мог бы объединить инфраструктуру, созданную Ingram и Baker & Taylor. Если переплести склады, заполненные книгами, готовыми к отправке, и электронный каталог этих книг, с растущей популярностью всемирной сети, это даст возможность потребителям найти и купить любое печатное издание с доставкой на дом. В итоге этот сайт, используя определенную технологию, мог бы анализировать поведение потребителей и создавать уникальный, персонифицированный подход к каждому из них.

Столы, включая стол Джеффа, они смастерили из дверных полотен, скрепив их металлическими уголками. Фанерная дверь с висячим замком, установленная в этом полуподвальном помещении, обеспечивала безопасность первого «дистрибьюторского центра» Amazon, помещения площадью, наверное, 400 квадратных футов (37 м²), в котором до них репетировала местная группа, чье название, написанное баллончиком, до сих пор красовалось на двери.

В таких тесных помещениях Джефф мог ощущать пульс своей компании – от разработки программного обеспечения до решения финансовых вопросов и обработки заказов, – развернув свое кресло или высунувшись через дверной проем в соседнее помещение. Он знал каждого сотрудника, работающего в его компании и, помимо написания крайне важного программного обеспечения, Джефф вместе с ними выполнял их работу, пока они осваивались. Джефф всегда говорил о том, как он видит дальнейшие перспективы. Тем самым он начал постепенно внедрять такие основополагающе принципы, как максимальная ориентация на клиента и неумолимо высокие стандарты на каждом этапе, который проходила его небольшая команда.

По тону электронных писем от клиентов, которые писали о состоянии книг и их упаковке, Джефф вывел одно простое правило: «Они должны быть безупречны». Он напоминал своим сотрудникам, что один случай плохого качества обслуживания клиента может испортить хорошую репутацию сотен примеров безупречного сервиса.

Когда однажды одно подарочное издание прибыло от оптового поставщика с поцарапанной суперобложкой, Джефф попросил отдел по обслуживанию клиентов написать этому клиенту, чтобы принести извинения. В письме объяснялось, что, поскольку обычно подарочные издания принято демонстрировать, для него уже заказан другой экземпляр, и доставка будет позднее, но если ему важно получить эту книгу как можно быстрее, то этот поцарапанный экземпляр может быть отправлен ему немедленно. Клиенту понравился такой ответ, он принял решение дождаться непоцарапанного экземпляра и выразил свое восхищение такой неожиданной предусмотрительностью.

Джефф также корректировал электронные сообщения отдела по обслуживанию клиентов, в которых затрагивались какие-либо новые темы. Однажды известный обозреватель в сфере информационных технологий написал письмо, содержащее ряд глубоких и каверзных вопросов о самом бизнесе и обеспечении безопасности кредитных карт. Джефф прочитал ответ своих сотрудников этому обозревателю, потом, кажется, перечитал его, и сказал: «Это великолепно». После этого, очевидно, убедившись в том, что отдел по обслуживанию клиентов усвоил основные принципы, на которых он настаивал, он стал гораздо реже проверять переписку с клиентами.