14. Достижение результатов. Лидеры сосредоточены на ключевых задачах своей компании, выполняют их качественно и своевременно. Они не бросают дело из-за неудачи и никогда не останавливаются на достигнутом.

Характер Принципов Лидерства Amazon находит практическое подтверждение в технологиях и методах, применяемых в компании повсеместно. Например, шестистраничные описания, которые компания использует вместо презентаций в PowerPoint для представления квартальных и годовых отчетов о новостях в бизнесе, требуют как от их составителя, так и от их читателя Досконального изучения и Стремления достичь высочайшего уровня. Процесс Пресс-Релиз/Часто задаваемые вопросы – PR/FAQ – усиливает максимальную ориентацию на клиента, начиная с его потребностей и «работая наоборот», исходя из этих потребностей. (Подробное описание этих шестистраничных описаний и PR/FAQ приведено в четвертой и пятой главах.) Награда, называемая The Door Desk Award,[13] присуждается тому сотруднику, который является примером Бережливости и Изобретательности. А награда The Just Do It Award[14], представляющая собой огромный, сильно поношенный кроссовок Nike, преподносится тем, кто продемонстрировал Акцент на действиях. Например, подал удачную идею вне рамок своей деятельности. Особенно Амазонским в этой награде является то, что для победы в этой номинации необязательно, чтобы идея была воплощена или чтобы она действительно сработала.

Те истории, которые мы приводим во второй части этой книги о долгом и сложном пути к запуску некоторых из наиболее успешных сервисов Amazon – Kindle, Prime, и Amazon Web Services – содержат подробные примеры практического использования Принципов Лидерства. И даже несмотря на то что Принципы Лидерства вплетены в канву компании, они не могут сами себя эффективно реализовывать – эту работу выполняет то, что Амазонцы называют механизмами.

В Amazon часто произносят одну поговорку: «Благие намерения не работают. Работают механизмы». Для того чтобы улучшить какой-нибудь процесс, решить проблему или устранить ошибку, ни одной компании не помогут благие намерения типа «Мы должны поднапрячься!» или «В следующий раз помните, что…», потому что у людей изначально были благие намерения тогда, когда эти проблемы возникли. Amazon довольно рано понял, что если не менять первопричину возникновения проблемы, то можно ожидать, что эта проблема появится снова.

В течение многих лет Amazon внедрял механизмы, воплощающие Принципы Лидерства в действие. Существует три основных механизма: процесс ежегодного планирования; процесс достижения целей С-группы (С-группа включает в себя первых вице-президентов и подчиняется непосредственно Джеффу Безосу); и система оплаты труда, которая устанавливает размер поощрения, ориентируясь на наилучшие результаты для клиентов и компании в долгосрочной перспективе.

Amazon в значительной степени полагается на отдельные однопотоковые команды (подробнее об этом в третьей главе). Эти команды обеспечивают гибкость компании, перестраиваясь быстро с минимальным внешним трением. Но автономность команд должна сочетаться с четкой постановкой целей, чтобы индивидуальные планы каждой команды согласовывались с общими целями компании.

Планирование Amazon на календарный год начинается летом. Это кропотливый процесс, требующий от четырех до восьми недель интенсивной работы руководителей и значительной части персонала каждой команды. Такие трудозатраты не случайны, потому что плохо составленный план – или, что хуже, отсутствие какого-либо плана – могут привести к значительно большим расходам в дальнейшем.

С-группа начинает с создания ряда ожиданий или целей высокого уровня для всей компании. Например, в предыдущие годы, генеральный директор и директор по финансам сформулировали бы такие цели, как «Увеличить доход с 10 до 15 миллиардов» или «Сократить постоянные издержки на 5 процентов». Со временем Amazon перешел от таких общих целей к более длинному перечню подробных целей. Например: цели увеличения выручки по географическому положению и сегментам бизнеса; цели по доле постоянных издержек в полных издержках; повышение производительности и возврат сэкономленных средств клиентам в форме снижения цен; создание устойчивого потока свободных денежных средств; и оценка уровня инвестиций в новые виды бизнеса, продукты и услуги.

Как только ожидания высокого уровня определились, каждая группа начинает работать над ее собственным более подробным планом работ – называемым ОР1 – который определяет предложение для каждой конкретной группы по принципу снизу-вверх. С помощью процесса составления текстового описания (изложенного в четвертой главе) Amazon планирует оценивать примерно в десять раз больше информации, чем это делает обычная компания за аналогичный период времени. Основными компонентами текстового документа ОР1 являются:

• оценка эффективности деятельности за прошедший период, включая достигнутые цели, упущенные цели и извлеченные уроки;

• основные инициативы на следующий год;

• подробный отчет финансовых результатов;

• запросы (и обоснования) по ресурсам, которые могут включать такие вопросы как: подбор новых сотрудников, затраты на маркетинг, расходы на оборудование, и другие основные фонды.

Вместе с коллегами из финансового и других отделов каждая группа создает свой подробный план, который затем представляется на комиссию руководителей. Уровень этих руководителей – директор, вице-президент или С-группа – определяется численностью, влиятельностью или стратегической важностью данной группы. Далее комиссия устраняет любые расхождения между предложениями, представленными по принципу от меньших к большим, и целями, уставленными от больших к меньшим. Иногда какую-то команду могут попросить переделать их план и представлять его до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между целями и предложениями.

Процесс OP1 проходит всю осень и завершается до начала суматохи предпраздничных дней в четвертом квартале. В январе, после праздников, сезон заканчивается, OP1 корректируется с целью учесть результаты четвертого квартала и уточнить направление развития бизнеса. Этот более короткий процесс называется ОР2 и его результатом является создание плана работ на календарный год.

В OP2 каждая команда действует согласно целям компании. Все знают свои основные задачи, включая целевые показатели по доходу, затратам и эффективности. Эти показатели согласовываются и будут представлены в составе результатов работы каждой команды. На этапе OP2 четко определяется, что каждая группа обязана делать, как они намереваются достичь этих целей, и какие ресурсы им потребуются.

Некоторые отклонения неизбежны, но для любого изменения в ОР2 требуется официальное согласование на уровне С-группы.

На этапе OP1, когда С-группа знакомится и анализирует разные планы работ, для каждой команды они выбирают те инициативы и цели, которые, как они полагают, являются наиболее важными для достижения. Эти отобранные цели называются целями С-группы. Другими словами, моя (Билла) команда, работающая над Amazon Music, могла бы включить 23 цели и инициативы в наш план работ на 2012 год. После обсуждения с нами этого плана работ, С-группа могла бы выбрать шесть из 23 целей в качестве целей С-группы. Эта команда, работающая в разделе музыки, продолжала бы достигать все 23 цели, но ей потребовалось бы распределить ресурсы так, чтобы эти шесть целей С-группы были в приоритете над остальными 17.

Тремя отличительными Амазонскими признаками целей С-группы являются их необычно большое количество, степень детализации и агрессивность. Когда-то цели С-группы исчислялись десятками, но каждый год их число увеличивалось до многих сотен, распределенных по всей компании.