Оба, Джефф и Энди, ясно дали понять, что это не роль наблюдателя или контролера, но и не роль стажера. От меня требовалось незамедлительное содействие: генерировать идеи, брать на себя риски и быть для Джеффа источником объективной критики. Перед тем как принять предложение, я попросил время подумать и позвонил паре друзей: у одного была похожая должность ассистента генерального директора в компании из десятки Fortune, а другой был правой рукой высокопоставленного государственного деятеля. Они оба, по сути, ответили: «Ты сдурел? Такой шанс выпадает раз в жизни. Почему ты сразу не согласился?» Помимо этого, они сказали, что мой график будет не в моей власти, и что я научусь большему, чем я могу себе представить. Один из них также отметил, что, несмотря на богатый опыт, его работу нельзя было назвать увлекательной.

Большая часть сказанного моими друзьями была справедлива в отношении пребывания в роли тени Джеффа, с одним существенным исключением: моя работа на самом деле была очень увлекательной. Однажды мы ехали в Нью-Йорк на ряд встреч и мероприятий, включая теннисную выставку в здании Центрального вокзала для продвижения нового магазина одежды Amazon. Во время полета Джефф спросил меня, не против ли я поотбивать с ним немного теннисные мячи, когда мы приземлимся, чтобы он мог попрактиковаться для мероприятия, поскольку он был немного не в форме. По его словам, последний раз он играл два года назад на благотворительном мероприятии с Биллом Гейтсом, Андре Агасси и Питом Сампрасом, «а до этого, кто знает когда?». Я сказал ему, что играл две недели назад в местном парке с моим приятелем Джоном. «Что ж, ты уделал меня по списку знаменитых партнеров по теннису, – сказал я, – но зато у меня есть более свежий опыт. Пусть это будет ничья. Остальное мы выясним сегодня вечером на теннисном корте». Джефф посмеялся и сказал, что мы договорились.

Эта история нетипична – 95 процентов времени, которое я проводил с Джеффом, уделялось внутренним рабочим вопросам, а не внешним событиям, таким как конференции, публичные выступления и спортивные матчи. Но типичным было то, что он встречал сложные ситуации, такие как эта – играть в спортивную игру, которой он почти никогда не занимался, перед большой толпой народа – с оптимизмом, юмором и со своим знаменитым заразительным смехом. В том же духе он подходил к принятию ежедневных бизнес-решений, которых было больше, чем у большинства людей за всю свою карьеру. Джефф действительно воплощает в себе девиз Amazon: «Работай усердно, веселись, твори историю».

Я работал с ним в его обычные рабочие часы: с десяти утра до семи вечера. Большинство дней включало в себя от пяти до семи совещаний с производственными подразделениями или командой управления. До и после рабочих часов Джеффа я работал с этими подразделениями, помогая подготовиться к совещанию так, чтобы оно прошло продуктивно для всех. Я уже знал, каково это – быть принимающей стороной бесконечного потока его идей и затем получать указания достигнуть результатов быстро и в соответствии со стандартами, которые могли казаться необоснованно высокими. Меня часто спрашивали: «Как ты думаешь, как Джефф отреагирует на эту идею?» Моим обычным ответом было: «Я не могу предсказать, что он скажет, но вот те принципы, которые обычно определяют его реакцию…»

За то время, которое я провел с Джеффом, появилось несколько значимых проектов Amazon, включая Amazon Prime, Amazon Web Services, Kindle и Fulfillment by Amazon. Были внедрены методы работы, которые навсегда отразились в понятии быть Амазонцем, например, такие, как использование текстовых описаний и процесс «Работа наоборот».

Я осознавал свою удачу и редкую возможность, которую предоставляла мне моя работа – ежедневно трудиться бок о бок с Джеффом и высшим руководством Amazon на протяжении более двух лет. Я был намерен воспользоваться каждой минутой. Я смотрел на события вроде поездок на машине, обедов и походов на совещания как на прекрасные возможности учиться, которые я не хотел упустить. Как-то раз мой друг увидел, как я составляю в записной книжке длинный перечень и спросил, что я делаю. Я ответил: «Ну, у меня пятичасовой полет до Нью-Йорка вместе с Джеффом на этой неделе, и я хочу быть уверенным, что у меня есть список вопросов и тем для разговора как минимум на пять часов, на случай если у нас появится свободное время». Когда я пишу в этой книге о том, что привело Джеффа к принятию ключевых решений, я делаю это потому, что часто напрямую спрашивал его о конкретных мыслях, стоящих за идеями, поскольку лежащая в их основе аргументация обычно была более занимательной, чем сами идеи.

Мой путь в Amazon был весьма витиеватым. После колледжа я несколько лет работал в продажах перед тем, как получить степень магистра по бизнес-администрированию. Затем я получил работу в отделе продаж в Procter & Gamble, чтобы впоследствии стать одним из финансовых аналитиков P&G для сети магазинов Kmart. Желая работать в сфере технологий, я ушел из P&G ради работы в стартапе под названием Evare, который занимался программным обеспечением. В мае 1999 года, по рекомендации своего друга из колледжа, я прошел собеседование в Amazon. Компания все еще располагалась в одном здании на Второй авеню в Сиэтле. Помещение было настолько тесным, что одно из моих собеседований проходило в комнате отдыха, где по другую сторону офисной перегородки люди болтали и пили кофе. Мне предложили работу продакт менеджера видеонаправления (VHS и DVD), и на протяжении последующих 15 лет я оставался в компании на разных должностях.

Первые пять лет моего пребывания на должности менеджера я работал над крупнейшим на тот момент проектом Amazon – U.S. physical media group (группе физических носителей информации для рынка США) – книги, музыка, видео, где поднялся по служебной лестнице до директора. В январе 2004 года, всего через несколько месяцев после того, как Джефф предложил Колину стать его техническим советником, мой начальник и хороший друг Стив Кессел сразил меня столь же неожиданным предложением. Его вскоре должны были повысить до первого вице-президента и, по просьбе Джеффа, он собирался возглавить цифровое направление компании. Он сказал, что мне предложат должность вице-президента, и что он хочет, чтобы я присоединился к нему.

Стив сообщил мне, что Джефф решил, что для Amazon настал подходящий момент, чтобы начать предоставлять возможность нашим клиентам покупать и читать/смотреть/слушать книги/видео/музыку в цифровом формате. Компания была на перепутье. Хоть книги, CD и VHS/DVD были самыми популярными категориями бизнеса Amazon, изменения в электронных и интернет-технологиях, а также появление Napster и iPod/iTunes от Apple, ясно показали, что так будет продолжаться недолго. Мы предполагали, что доля бизнеса физических носителей будет со временем уменьшаться в связи с переходом на цифровой формат. Мы понимали, что должны действовать прямо сейчас.

Описывая наши усилия по внедрению инноваций и реализации новых проектов, Джефф в то время часто использовал одну аналогию. «Нам нужно посадить много семян, – говорил он, – потому что мы не знаем, какое из этих семян вырастет в могучий дуб». Это была удачная аналогия. Дуб – одно из самых крепких и долгоживущих деревьев в лесу. Каждое дерево рождает тысячи желудей, каждый из которых станет новым деревом, что однажды поднимется к небу.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это была эпоха возрождения в Amazon. Семена, посаженные в 2004 году, позже превратятся в устройство для чтения электронных книг Kindle, планшет Fire, Fire TV, Amazon Prime Video, Amazon Music, Amazon Studios, нашу умную колонку с голосовым управлением Echo и базовую технологию голосового помощника Alexa. Они станут одними из самых устойчивых и быстрорастущих направлений деятельности и факторов эффективности Amazon. К 2018 году эти бизнес-подразделения создали ряд устройств и сервисов, которыми ежедневно пользуются десятки миллионов потребителей по всему миру, что ежегодно приносит Amazon десятки миллиардов.