Еще одно частое наставление Джеффа касалось того, что Amazon всегда должен меньше обещать и больше делать, чтобы превзойти ожидания клиента. Примером этого принципа было то, что на сайте указывалось, что любая стандартная доставка осуществляется первым классом Почтовой службы США. В действительности же все заказы отправлялись как срочная почта – гораздо более дорогим способом, который гарантировал доставку в течение 2–3 рабочих дней в любую точку Соединенных Штатов. В электронном сообщении с подтверждением отправки было указано о бесплатном повышении категории отправки. Среди благодарственных писем от клиентов за более быструю доставку было одно, в котором говорилось: «Вы, парни, сделаете миллиард долларов [так в оригинале]». Когда Джефф увидел его, он громко расхохотался, а потом распечатал копию этого письма и забрал ее себе в офис.
В описании должностных обязанностей, которое он написал своему самому первому сотруднику, говорилось: «Вы должны иметь опыт в разработке и построении больших и сложных (но, при этом, удобных в сопровождении) систем, и вам следует уметь делать это примерно за треть того времени, которое считается возможным для наиболее профессионально подготовленных людей»[7]. В 1997 году в своем самом первом письме акционерам Джефф написал: «Когда я провожу собеседование с людьми, я говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или с умом, но в Amazon.com вы не можете выбрать два из трех»[8].
В те дни дух Amazon означал, что большинство Амазонцев разделяло высокие требования Джеффа. Люди работали минимум по 60 часов в неделю, до позднего вечера в офисе гремела музыка, и сотрудники делали все, чтобы удовлетворить клиентов. Каждый день Джефф присоединялся к кому-либо в подвале для того, чтобы упаковывать заказы клиентов, стоя на четвереньках на бетонном полу. Все большее количество самых разнообразных заказов приходило со всего мира. Очень быстро стало понятно, что происходит нечто совершенно особенное, и было очень захватывающе ощущать себя частью этого процесса.
Последовавший за этим рост был эпическим и практически беспрецедентным, и он означал, что в компании грядут перемены. Спустя несколько месяцев работы в первом офисе все пространство было занято столами, сколоченными из дверных полотен. Компания переехала в гораздо больший офис неподалеку, на той же улице, но вскоре и это помещение стало трещать по швам, и они опять переехали. В первые, самые важные годы, Джефф мог передавать силу и ясность своей основной идеи непосредственно небольшой команде лидеров при ежедневном или еженедельном взаимодействии; он мог присутствовать при принятии больших и малых решений, а также мог формулировать и применять такие принципы, как максимальная ориентация на клиента, инновационность, бережливость, персональная ответственность, стремление к действию и высокие стандарты. Но штат новых сотрудников, которых вначале сам Джефф персонально нанимал, быстро увеличивался и требовал новых уровней лидерства. К концу 1990-х организация выросла с нескольких десятков до более чем пятисот человек. При таком фантастическом росте Джеффу стало трудно оставаться полностью вовлеченным в процесс найма и прививать новым сотрудникам свои ценности. Его стандарты могли бы поддерживаться только в том случае, если сама компания, сверху донизу, каким-либо образом сохраняла приверженность к поддержанию их приоритетности.
В этой главе мы обсудим, как Amazon установил ряд принципов и механизмов, позволивших компании вырасти с одного учредителя до нескольких сотен тысяч сотрудников[9], сохраняя при этом неизменную приверженность своей миссии быть максимально ориентированными на клиентов для создания акционерной стоимости компании в долгосрочной перспективе. Некоторые из этих методов хорошо известны и широко применяются. А некоторые, вероятно, являются уникальными, Амазонскими.
Что отличает Amazon, так это то, что Принципы Лидерства глубоко внедрены в каждый значимый процесс и функцию компании. Во многих случаях эти принципы диктуют способ мышления или выполнения работы, отличный от того, которым руководствуются большинство других компаний. По этой причине новые сотрудники Amazon проходят через несколько сложных месяцев обучения и привыкания к этим новым способам. И, поскольку эти технологии и способы работы заложены в основу каждого совещания, документа, решения, интервью и обсуждения рабочих вопросов, со временем привычка следовать им входит в плоть и кровь. И любой новый сотрудник, нарушающий эти принципы, привлекает к себе внимание так же, как человек, громко царапающий ногтями по грифельной доске. Если, например, кто-то выступил на совещании и предложил какую-либо идею, очевидно нацеленную на достижение ближайших целей и игнорирующую долгосрочные перспективы, или предложил что-либо, направленное на борьбу с конкурентами, а не на интересы клиентов, то в воздухе повисает неловкая пауза, пока кто-либо не выскажет то, что было в головах у всех присутствующих. И, хотя такая практика не уникальна и встречается не только в Amazon, она является значимой составляющей его успеха.
В конце 1990-х существовал набор ключевых компетенций сотрудников Amazon, который, как ожидалось, должен был демонстрировать каждый Амазонец, а также были определены дополнительные компетенции, которыми должен был обладать и использовать в работе весь руководящий состав. Когда я (Билл), в 1999 году, в качестве нового сотрудника, впервые прочел этот длинный перечень компетенций, у меня возникло смешанное чувство вдохновения и страха из-за сочетания сверхвысоких требований в столь широком спектре деятельности. Я подумал: «Если я хочу соответствовать всем этим требованиям, мне придется работать усерднее и думать больше, чем когда-либо ранее».
В 2004 году руководитель службы по подбору персонала Майк Джордж и его коллега Робин Андрулевич поделились результатами наблюдения: компания росла как сорняк, принимая на работу большое количество неопытных руководителей, которым требовалась какая-либо формальная подготовка в сфере менеджмента и лидерства. Поэтому Майк попросил Робин создать программу обучения лидерству. Робин сказала, что для этого потребуется сначала дать ясное и четкое определение того, что значит лидерство для Amazon. Такой расклад, конечно же, мог привести к задержке выполнения программы, но, после многочисленных обсуждений, все согласились, что это стоит сделать.
В 2015 году в письме акционерам Джефф писал: «Вы можете записать вашу корпоративную культуру, но, когда вы это делаете, вы нащупываете ее или раскрываете, но не создаете»[10]. От этого предположения Робин и стала отталкиваться, когда приступила к составлению Принципов Лидерства. Она брала интервью со всеми эффективными лидерами Amazon и теми, кто олицетворял собой самую суть этой быстро развивающейся компании. То, что, как она полагала, могло бы быть двухмесячным проектом, потребовало более девяти месяцев. Но к моменту завершения проекта, она выявила множество составляющих сегодняшнего успеха этой компании.
Исходный перечень Принципов Лидерства являлся, по сути, перечислением и обобщением идеалов тех людей, с которыми беседовала Робин. В некоторых случаях какой-либо принцип основывался на лидерской активности одного человека. Например, Джефф Уилки, тогда занимавший пост старшего вице-президента по операциям, а теперь являющийся Исполнительным директором глобального розничного бизнеса Amazon, настаивал на принятии решений на основе данных и частых аудитах тех, с кем он работал, и это стало основой Принципа Лидерства «Доскональное изучение».
Робин, бывало, согласовывала каждый предварительный вариант с Майком и с руководящим составом по найму персонала. Опытные руководители по найму персонала Элисон Эллгор и Кристин Страут, в частности, давали очень ценную обратную связь. Они критично рассматривали каждый принцип относительно того, стоит ли включать его в перечень. Некоторые принципы отвергались полностью, если они звучали как общекорпоративные или не были общеупотребительными. Робин и Джефф Уилки часто встречались, чтобы проанализировать ход работы и уточнить перечень, иногда подключая к процессу других руководителей, включая Рика Делзелла, Тома Шкутака и Джейсона Килара. Также Робин регулярно отчитывалась Джеффу и Колину.
