Как я сейчас понимаю, структура той компании была неверной – эффективной такая модель быть не может в принципе. Ну а что, скажите мне, может случиться, когда менеджеры занимают только половину одного этажа, вторую половину – бухгалтерия, а руководство сидит на трех? По-простому это называется

У «едоков» при этом намного выше заработная плата – если менеджер работает за 650 долларов (оклад плюс проценты), то руководство получает по 6500 – в 10 раз больше. Ну и да, я попал в компанию, которая в принципе доживала свой век – о развитии никто там и думать не желал. Например, когда на рынке только появился «Яндекс» со своей контекстной рекламой, он активно давал объявления в газетах: «Яндекс – найдется все», помните такой их слоган? И «Экстра-М», печатая эту рекламу на первой полосе, по сути своими руками направляла собственных же клиентов в лапы сильнейших конкурентов новой волны.

Плюс, в компании существовала своеобразная дедовщина… Так, на этом моменте вы можете подумать, что автор этих строк что-то слишком много жалуется. Но поверьте, уважаемый читатель, уж я-то, со всем опытом обучения военному делу, знаю, как выдерживать давление. Вся эта информация – лишь для полноты картины, чтобы было ясно, через что пришлось пройти.

Итак, мы, недавно нанятые менеджеры, сидели «на холодных звонках» – только и делали, что зазывали потенциальных клиентов. А гвардия старых менеджеров по факту отдыхала. Когда сотрудник увольнялся, его клиенты распределялись по «бывалым». Новые входящие заявки переводились только на «давноработающих» менеджеров. Новичок же должен был отработать продолжительное время, чтобы его приняли в систему и поделились «теплыми» клиентами.

И вот в какой-то момент меня, кажется, были готовы поднять до ранга «старичков». Но бляха-муха, не такого приема я ждал!

Короче, в какой-то момент автор этой книги приглянулся руководителю отдела продаж, назовем ее именем Клавдия. Приятная в целом женщина, постарше меня на 5–7 лет, она стала в открытую оказывать мне недвусмысленные знаки внимания. В нарушение всех писаных и неписаных законов общения, заигрывала барышня на виду у всего коллектива. Начались хиханьки да хаханьки со стороны коллег. С личной жизнью у меня все было отлично, о чем в один прекрасный момент и сказал начальнице напрямую. Вероятно, ее дальнейшее поведение было связано с обидой на то, что я не ответил взаимностью.

Но при этом всем зарабатывать на жизнь все равно как-то надо было – вертеться приходилось энергично. Менеджеру сложно взять в работу нового клиента, который давно рекламирует свои услуги на рынке. Почему? Все просто дело в том, что он уже либо есть в газете, либо пробовал размещаться, и это не сработало, либо закреплен за старым менеджером, который работает с клиентом. То есть передо мной (и такими, как я) стояла задача найти новых для московского рынка заказчиков.

Однажды я прочитал в «Ведомостях», что уральский банк «Северная Казна» планирует выходить на московский рынок. Я позвонил им – прямо в Екатеринбург – и предложил рекламную площадку в нашей газете, раз уж решение покорять столицу ими принято. В разговоре узнал, что зампредседателя правления и президент банка прилетают вскоре в столицу, и договорился с ними о встрече. Мы увиделись, обговорили условия и ударили по рукам. Размещать рекламу банка будем аж на целой полосе!

Коллеги были удивлены: ничего себе, относительно новенький менеджер поймал такую крупную рыбину! Типичный размер рекламного модуля – ½ спичечного коробка, модули величиной с сигаретную пачку были событием. Газета содержала всего 32 полосы (печатные страницы), и то, что реклама на одну целую пришла от нового клиента, было особенным событием.

Но… банк не получил ожидаемого «выхлопа» от рекламы. По нескольким причинам: несоответствие целевой аудитории банка рекламному носителю, вышеуказанное качество распространения, и вдобавок «Экстра-М» делила Москву на две части, север и юг, – это как если, к примеру, приложить линейку к карте столицы, от Крылатского до Щелковской, то получается «северная» зона покрытия. Примерно то же самое – на юге. Соответственно, газеты с рекламой распространялись только на этих территориях, а филиал банка открылся прямо в центре, на «Тульской». То есть рекламных контактов было много, а фактические попадание в потенциальных клиентов не высокое, люди хотят, чтоб банк был под боком.

Параллельно с этими моими активностями на ниве привлечения клиентов в компании продолжались интриги на уровне «Игры престолов». Упомянутая Клава, как руководитель отдела, имела доступ ко всей базе клиентов. Она воспользовалась своим положением и втайне предложила данному клиенту более выгодные условия сотрудничества, которые я, рядовой менеджер, обещать не мог. Проще говоря, попыталась присвоить конкретного заказчика и связанные с ним лавры себе.

И вот я, разговаривая с «Северной Казной», неожиданно узнаю, что они утвердили новые публикации в той же «Экстре», хотя она до этого ни разу не дала им существенной отдачи. И что переговоры идут непосредственно через руководителя отдела. Клава на мой вопрос: «Как же так произошло?» – ответила, что, дескать, компания должна развиваться, и именно она это обеспечивает. Ясно, понятно.

Я быстренько организовал встречу с руководством банка, на которую мы поехали вместе. В итоге я предложил клиенту еще более выгодные условия по размещению в газете «Округа», что входила в наш же холдинг, но имела более удобное для клиента распространение – по округам (как нетрудно догадаться) – и почти полностью состояла из статей, что больше подходило под формат клиента. Тем самым де-факто аннулировал сделку начальницы, хотя банк уже был готов оплатить счет. Почему так поступил? Потому что самое главное – чтобы покупатель был доволен. Это раз. И другая причина тоже имела место: «Безумие – делать одно и то же, каждый раз ожидая иного результата» (слова Альберта Эйнштейна). Зачем повторять аналогичное размещение, которым клиент остался недоволен? Пусть даже за более низкую цену…

И что также важно (это уже, в-третьих): у меня аллергия на обман и нечестность. Клиента нашел я, а Клава хотела его забрать из личной мести. Нельзя так, неправильно это! Она, конечно, обиделась еще больше и попыталась сначала выгнать меня из отдела, а потом и вовсе уволить из компании. Но, черт возьми, мы же не обязаны отвечать взаимностью на любые интимные предложения – у каждого свой выбор. Смешивать личное и трудовое – это низко.

Тут у меня сформировалось еще одно, уже личное правило:

Терпеть дальше это все было нельзя. Я обратился к высшему руководству и спокойно рассказал им эту историю. Отметил, что, по моему мнению, начальнику отдела не стоит пытаться «задавить» менеджера из соображений обиды. Аргументировал тем, что мы приходим в офис, чтобы работать и приносить деньги компании, а не для выяснения, кто с кем будет ходить на свидания. Ну это же логично, в моей картине мира только так и должно быть!

Генеральный директор хоть и была близкой подругой Клавдии, но приняла мою сторону, и ту дамочку перевели в другой отдел, а нам назначили нового руководителя. А у меня в коллективе появилась «звездочка», как в компьютерной игре, когда герой получает призы за то, что выиграл сражение с боссом.

Коллеги именно так это и восприняли – что я «завалил» начальника. Гордился ли собой? Нет, радовался лишь тому, что смогу теперь спокойно работать, и никто не будет вставлять мне палки в колеса.

Примерно в это же время начался странный период в жизни компании: стали меняться коммерческие директора. На одного из них, назовем его Афанасием, прямо-таки ополчились все менеджеры старой гвардии. Им не понравилась его политика: он хотел глубоко вникать в работу с клиентами. Лично встречаться с заказчиками, получать от них обратную связь о работе сотрудников газеты и от сотрудничества в целом…