В итоге мы взяли сразу все: и офис побольше, и несколько новых менеджеров, и секретаря (он же начальник распространения) – на все вот эти вот дела: распечатывать карты, общаться с расклейщиками. В офис стала приходить куча незнакомых людей за стикерами. Нас охватил кураж: вот оно, большое дело, долгожданный мощный старт!

Работать стали с удвоенной скоростью: обслуживали этого крупного клиента плюс параллельно других – маленьких и средних. Вдобавок не переставая действовала наша собственная входящая реклама – мы ее не выключали, боясь упустить еще какой-нибудь крупный заказ.

Дел постоянно прибавлялось, мы не справлялись и нанимали новых сотрудников. Так и начали расти горизонтально. Заказов становилось реально много, но большую часть времени мы тратили на этот, самый крупный, который, кстати, доставил нам немало трудностей, особенно в регионах. Когда местные подрядчики слышали, что звонит Москва, цена сразу становилась в три раза выше, чем она должна была быть. И нам приходилось соглашаться, потому что вариантов – то есть других организаций, занимавшихся тем же – подчас попросту не было. Мы в некоторых городах печатали и клеили дороже, чем в столице! Бывали случаи, когда наши региональные партнеры вообще не пробовали до этого клеить рекламу в лифтах. То есть они звонили с банальными вопросами: как клеить – ровно или на бок? Как открыть подъезд?

Кстати, да: а как его открыть?

Вам, быть может, интересно?

В Москве мы сотрудничали с двумя крупными компаниями, которые разносили миллионными тиражами бесплатные газеты. Они-то и покупали у почтальонов данные кодов от дверей подъездов. Хотя по некоторым районам у нас даже были мастер-ключи – это «волшебная таблетка», которая подходит или ко всем подъездам в районе, или к дверям определенного производителя. Вдобавок мы тогда обросли целым экселевским файлом, тысяч на тридцать строчек, где были собраны коды подъездов. Хотя некоторые распространители просто ждали у входа, когда жилец выйдет, или проникали иным хитрым способом.

Были среди этих разносчиков ребята с многолетним опытом – они раскидывали газеты по ящикам быстрее, чем в вестернах ковбои револьверы выхватывают и стреляют. Своими глазами такое видел, когда доставлял некоторых распространителей на место и заодно контролировал, как они работают. Дневной доход подобных умельцев мог достигать 150 долларов на большом заказе. А другие, кто взялся за эту работу, но ничего не умел и учиться не хотел, получали 10 долларов или около того. Плюс, текучка была большая – но не только из-за этого. Кого-то, скажем, задержали полицейские, кого-то поколотил консьерж или представитель ТСЖ. А были наглецы, которые просто выкидывали тираж, чтоб не напрягаться, а потом приходили и требовали денег, да еще и врали, что отчет остался в других джинсах, попал с ними в стиральную машину, промок и т. д. Вообще, если ты работаешь с большим количеством людей, то вероятность ошибки при найме возрастает в несколько раз. Потому что в любом сегменте профессиональных и порядочных людей, как показывает практика, меньше половины.

Предчувствую новый вопрос: а как вообще это проверить – расклеил ли человек стикеры или выбросил их в мусорное ведро?

Мы ввели правило стопроцентного фотоотчета. Сделал – снял, фотографии потом нам показал. Просто? В те годы – не совсем. Камеры в телефонах тогда были так себе, иногда вообще нельзя было понять, что именно изображено на фото. Поэтому мы оснащали разносчиков фотоаппаратами, если у них не было своего, при этом сканировали паспорт. Но некоторых это не останавливало: человек просто выбрасывал тираж и шел с этим фотоаппаратом в ломбард…

Словом, риск был. Он всегда есть, без этого работы не сделаешь. Просто мы научились закладывать возможные финансовые потери в стоимость последующей работы. Вот и весь секрет!

Да, мы тогда остановили рекламу, что обеспечивала новых клиентов, чтобы не отвлекаться на других клиентов и выполнить большой заказ. Разработали план: наши сотрудники поедут по самым крупным городам, в которых планируется реализация рекламной кампании, чтобы лично проконтролировать оклейку. От размещения в маленьких городах отказались практически сразу – сильно затратно по времени, поэтому боялись подвести клиента.

Итак, на каждого нашего работника пришлось по семь городов, звучит реализуемо, хоть и непросто. Продолжаем считать: печать рекламных материалов, их логистика, оплата рабочим, которым предстояло заниматься оклейкой, затраты на командировки нашей команды. Здраво оценили свои силы и поняли, что не выполним поставленный клиентом план в полной мере, мощностей не хватит.

Поэтому я честно сказал заказчику: «Извините, сумма сделки, конечно, привлекательная, но вы нам пока не по зубам. Сможем реализовать только половину». Как думаете, часто исполнители отказываются от таких крупных сделок? Уверен, что нет, просто именно мы оказались честными, как есть – так есть. Думаю, это и подкупило клиента, он согласился на наши условия.

Итак, через месяц переговоров, мы выставили новый счет – примерно на 800 000 долларов, чистая прибыль с проекта вышла 430 000 долларов. Сумма все равно весомая, в том числе и по нынешним меркам. И представляете, она испарилась за три месяца. Думаете, я купил себе хоть что-то с этих денег – может быть, Porsche, или часы Rolex? Нет! Куда они ушли – точно не скажу, но ясно лишь одно: все в дело. Никакого бухгалтерского учета мы не вели, помните? Нам выставляли какие-то счета, мы их оплачивали, даже не проверяя. Но, опять-таки, был получен ценный опыт, и «Медор» вывел новое правило: «Не браться опрометчиво за сделки, которые заведомо не можем реализовать, какие бы золотые горы ни предлагали заказчики». И кроме этого, да, начать четко контролировать финансы.

К 2008 году бренд «Идея», организованный мной и Ильей Ахмедовым, объединял уже три юридических лица. Это были ООО «Медор» (да, свое любимое название я все же использовал), «Идея» (владельцем был Илья) и «РПК» («Рекламно-производственная компания», зарегистрированная на меня).

Шло время, Илья упирал на развитие. Говорил, нужно пространство для роста, больше воздуха. Штат сотрудников по-прежнему увеличивался быстро: секретари, курьеры, руководители всех мастей. Поэтому мы переезжали в новый, больший по квадратам офис раз в полтора-два месяца. Сначала в пределах станции «Войковской» – из помещения площадью 18 метров мы перебрались в 25-метровое, а из него – в 50-метровое. Еще обжиться толком не успели – вскоре уже располагались на 90 метрах.

Максим Гаврилюк, сотрудник «Медор» в 2008–2009 гг., в настоящее время – сооснователь и генеральный директор компании «Лайтхаус» (www.donplafon.ru), интернет-магазина товаров для освещения:

Я пришел в компанию именно в тот период. Через HeadHunter, кажется. Прошел стандартное собеседование, работал в должности менеджера по продажам рекламы.

Изначально я проходил собеседование с эйчар-специалистом, и он определил меня в отдел продажников на входящих клиентов к Владимиру Саковскому. Последний был в отпуске, и к его возвращению я уже неделю работал в его отделе. Мы познакомились, пообщались, и… через месяц он признался, что не взял бы меня к себе в отдел, если бы принимал меня тогда лично!

Забавно. Как и то, что в итоге мы подружились и спустя долгие годы продолжаем общаться. Даже теперь, когда я в «Медор» уже не работаю.

Первые месяца три мне, помимо бонуса за сделки, платили минимальный оклад – все понимали, что я человек новый, без опыта и наработанных клиентов. Хотя находить их было несложно, так как работал в отделе на входящих обращениях.

Помощь при этом, конечно, была. В основном от Владимира, моего непосредственного руководителя. Да и Олег тоже мог проконсультировать, если требовалось. В целом, люди в агентстве воспринимали друг друга как участников одной команды. Нужна кому-то подмога? Тут как тут коллеги – одно же дело делаем.