Возможно, я просто устал, но эта статья взбесила меня, и я обратился к владельцу газеты, инвестору в недвижимость Морту Цукерману. Я написал, что было полным безумием намекать, что GE, которая на протяжении 80 с лишним лет тесно сотрудничала с американскими военными в создании реактивных двигателей для обеспечения безопасности Америки, будет использовать убийство 2997 американцев как рычаг в переговорах. Это был не последний раз, когда я не верил своим глазам.

11 октября 2001 г., спустя месяц после терактов, GE отчиталась о доходах за третий квартал. К счастью, они выросли на 3 % по сравнению с тем же периодом прошлого года. Были и другие хорошие новости: в то время как рынок в целом вырос примерно на 11 % с момента достижения дна тремя неделями ранее, акции GE выросли примерно на 29 %.

Но как только я подумал, что могу перевести дух, мир узнал, что доходы Enron были фикцией. В 2000 г. техасская энергетическая корпорация была мировым лидером в области производства электроэнергии, природного газа и других сопутствующих товаров и услуг с доходом $111 млрд. Теперь, всего год спустя, сложная, запутанная финансовая отчетность и неэтичное искажение доходов привели Enron к краху, послав сейсмические волны по всему корпоративному миру, и особенно сильные – в сторону GE Capital.

Ваша компания пользуется доверием ровно до тех пор, пока его заслуживает. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг выступил перед конгрессом и сравнил Enron с GE, я понял, что у нас проблемы. Хотя GE не была виновна в финансовом мошенничестве, в котором обвинялся Enron, этот скандал выставил на обозрение сложность некоторых наших активов. Наблюдатели призывали к повышению корпоративной прозрачности. Мне нужно было действовать быстро, чтобы привести GE в соответствие новым нормам.

В январе 2002 г. я смотрел телевизор в гримерке CNN, ожидая интервью по поводу только что объявленных доходов GE за четвертый квартал. Я наблюдал, как ведущие CNN допрашивали предыдущего гостя, Джозефа Берардино, генерального директора Arthur Andersen, одной из бухгалтерских фирм «большой пятерки». Всю свою жизнь я слышал, что к Arthur Andersen относились исключительно с уважением. Но когда выяснилось, что фирма уничтожила документы, касающиеся аудиторских проверок Enron, это стало большим позором. Через несколько месяцев Arthur Andersen откажется от лицензии на работу в качестве публичной бухгалтерской и аудиторской компании. Это было беспрецедентно.

Месяц спустя, в феврале 2002 г., правление GE собралось в Солт-Лейк-Сити во время зимних Олимпийских игр. Скандал с Enron заставил нас вместе рассмотреть баланс GE Capital под микроскопом. На этой встрече я впервые осознал, сколько еще необходимо сделать нашему совету директоров и высшему руководству, чтобы полностью вникнуть в мельчайшие детали работы GE Capital.

Мы также проанализировали многие из наших скрытых финансовых инструментов, в том числе проектные компании, или SPV[6], некорректное использование которых лежало в основе нарушений Enron. У нас их было много, и, хотя мы использовали их правильно, стало понятно, что пора сократить их количество. Я помню, как во время этого двенадцатичасового мозгового штурма я взглянул на Шелли Лазарус, великого гуру маркетинга, только что вошедшую в совет директоров GE. На ее лице я прочитал немой вопрос: «Во что я ввязалась?» В какой-то степени я мог подписаться под ним.

Крах Enron в большей степени, чем события 11 сентября или лопнувший пузырь доткомов[7], изменил бизнес GE навсегда. До Enron ни аналитики, ни инвесторы никогда не спрашивали нас, как работает GE Capital. А потом все изменилось в одночасье – и мы приняли вызов.

В первой половине 2002 г. мы пригласили в совет GE Боба Свирингу, бывшего члена Комиссии по стандартам финансового учета. Мы попросили давнего директора GE Дугласа «Сэнди» Уорнера, бывшего председателя совета директоров J. P. Morgan & Co., возглавить наш комитет по аудиту (и штатные аудиторы начали подчиняться непосредственно совету директоров). Впервые мы начали требовать от членов совета директоров посещать несколько предприятий GE каждый год без меня или какого-либо другого должностного лица корпорации. Целью было обеспечение прозрачности деятельности между членами совета директоров и руководителями подразделений. Наконец, мы учредили «комитет по раскрытию информации» из 15 человек, который должен был одобрять все публичные заявления инвесторов. К тому времени, когда летом 2002 г. вступил в силу закон Сарбейнза – Оксли, реформировавший правила, определяющие, какие данные публичные компании должны представлять инвесторам, эта практика уже применялась в GE, и мы ни разу не изменили ей.

Если последовавшие друг за другом трагедия 11 сентября и разгром Enron чему-то меня научили, так это тому, что в условиях кризиса вы можете использовать только те инструменты, которые есть в вашем арсенале. За 20 лет карьеры в General Electric я работал в трех подразделениях: Plastics, Appliances и Healthcare. Из каждого я вынес важные уроки о лидерстве и о себе самом. Кроме того, я был одним из трех кандидатов в изнурительной гонке за пост преемника Джека. Этот процесс сам по себе дал опыт, которого не получишь ни в одной бизнес-школе. Я всегда считал, что успех зависит от того, как человек ответит на три вопроса: как быстро ты можешь учиться? Сколько ты можешь взять на себя? И что ты можешь дать окружающим? Я знал много своих сильных и слабых сторон, но были ли у меня все необходимые инструменты? Пришла пора подвести итоги – проверить уроки, которые я извлек, и области, в которых мне еще нужно было расти.

Воспитание моих родителей не допускало лени. Бабушка по материнской линии в 1940-х гг. работала секретарем на полную ставку, овдовев, когда моей маме было 12 лет. Отец, младший из 10 детей, начал работать еще до окончания средней школы, делая бомбардировщики Helldiver для компании Curtiss-Wright, производителя самолетов. В 1946 г. в возрасте 18 лет он поступил на флот и служил на эсминце в Тихом океане.

Родители научили нас со старшим братом, Стивеном, что каждый должен сам прокладывать себе дорогу в мире. Они никогда не воспринимали постоянную работу или, скажем, возможность купить дом как должное. Им никто никогда не помогал, и они ясно дали понять, что и нам не следует ожидать этого. Они не любили нравоучений, но хотели, чтобы мы никогда не считали себя жертвами. Если мы с братом приходили домой с жалобой, они говорили: «Не жалуйся – исправляй!»

Родители также внушили нам, как важно оставаться собой. «Обманщик» – это худшее, что они могли сказать о ком-либо. В Финнейтауне, пригороде Цинциннати, где в 1961 г. мои родители купили за $230 00 двухэтажный дом из желтого кирпича с тремя спальнями, расположенный в тупике, было немного обманщиков. Мне тогда исполнилось пять лет, Стиву девять, и наш аккуратный, но тесный дом был почти новым. От нашего адреса, Котильон-Драйв, 9060, и названий окрестных улиц веяло радостной роскошью: Cherry Blossom Lane, Fontainebleau Terrace. Но Финнейтаун не был роскошным. Там обитали типичные представители среднего класса.

Матери моих друзей детства в основном не работали, а занимались детьми (моя мама бросила преподавание, когда родился Стив). Отцы занимали должности страхового агента, школьного учителя, продавца фармацевтических препаратов и машиниста GE – тогда эти профессии считались «респектабельными». Профессия моего отца стояла в том же ряду. Работая руководителем отдела снабжения в GE Aircraft Engines, он был «белым воротничком».

Я часто шутил, что, хотя мы жили на Котильон-Драйв[8], ни один из наших соседей никогда не посещал вечера бальных танцев. Да у нас даже кондиционера не было. Когда я учился в средней школе в Огайо, в самые жаркие месяцы я обычно приходил домой после футбольных тренировок и направлялся прямиком в подвал, чтобы лечь на прохладный бетонный пол. Я знал, что это единственный способ перестать потеть. Помню, когда мне было шестнадцать, отец наконец поставил в доме систему кондиционирования. День ее установки навсегда остался одним из самых ярких и счастливых моментов в моей жизни, сразу после нашей с женой свадьбы и рождения дочери.