Джек мог быть пафосным – многие совещания походили на театральные выступления, – но люди обожали его прямолинейность. В то же время при нем превыше всего ценились показатели. Порой мы чувствовали, что погрязли в них. Но чаще всего они помогали нам быть в тонусе. Джек умел расставлять приоритеты и придерживаться их. В этом я собирался следовать его примеру.

Однако были и «уэлчизмы», которые я не хотел перенимать. За годы руководства вокруг Джека собралась группа поклонников и льстецов, как внутри компании, так и за ее пределами, которые смотрели на GE и самого Джека сквозь розовые очки. Они с удовольствием травили байки про Джека Уэлча и жили прошлым. Мантра 1980-х, которую любил повторять Джек, – «В своем бизнесе будь номером первым или вторым – или уходи из него» – была в целом правильной, но уже неактуальной. GE необходимо было расти и развиваться, а для этого нам предстояло выйти на рынки, где мы пока не были лидерами. Я пытался относиться к прошлому с уважением, но без фанатизма. При этом я едва терпел тех, кто возражал против перемен, утверждая: «Но раньше мы так не делали».

Джек объявил меня своим преемником сразу после Дня благодарения в 2000 г. На протяжении следующих десяти месяцев я много времени проводил с ним в качестве будущего генерального директора. В частности, за несколько месяцев до его отставки мы были на деловом ужине в Лондоне. В какой-то момент сэр Джон Симпсон, легендарный британский руководитель, прославившийся тем, что выводил компании из кризиса, наклонился через стол и спросил: «Джек, как тебе это удалось? Как ты умудрился довести P/E до 50 со всем тем дерьмом, что творится у тебя в компании?»

Я посмеялся, но был поражен, что Симпсон шутит о предмете, о котором в GE никто не посмел бы даже заикнуться. Мультипликатор P/E, то есть соотношение цена – прибыль, отражает степень доверия рынка к перспективам роста компании. Чем больше готовы заплатить инвесторы относительно вашей текущей прибыли, тем выше ваша потенциальная привлекательность. Действительно, в 2001 г., разделив стоимость акции GE на EPS (годовую прибыль, полученную на акцию), вы получили бы примерно 50. Хотя это не отражает тот факт, что некоторые подразделения GE были ничем не примечательными и их стоимость раздули за счет имени компании. За 20 лет правления Джека Уэлча капитализация компании выросла на поразительные 4000 %. Но Джек стоял у штурвала в период постоянного экономического роста, а эта светлая полоса должна была скоро закончиться.

GE основал один из величайших изобретателей в мире, Томас Эдисон, и на протяжении почти всего XX в., до 1986 г., у компании было больше патентов, чем у любой другой корпорации. Однако впоследствии роль технологий уменьшилась, и теперь GE не входила даже в двадцатку крупнейших мировых компаний-патентодержателей. Джека скорее интересовали не инновации, а методы управления, такие как концепция «шести сигм», направленная на устранение ошибок.

Шесть сигм – это основанная на статистических данных методика, изобретенная в 1980 г. инженером компании Motorola Биллом Смитом. Методика предполагает обучение руководителей (которых называют «черные пояса») совершенствованию процессов и устранению проблем. Поскольку GE производила оборудование, которое ни при каких обстоятельствах не должно было ломаться (такое, как двигатели самолетов и МРТ-сканеры), нетрудно догадаться, почему в 1995 г. Джек поставил во главу угла своей стратегии бизнеса подход из методики шести сигм DMAIC (сокр. от англ. define, measure, analyze, improve, control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). Таким образом, шесть сигм способствовали повышению эффективности корпорации, но не росту и развитию.

Помимо шести сигм, в центре внимания Джека оказались финансовые услуги: именно они в значительной мере обеспечили рост прибыли GE. К моменту ухода Джека в отставку в высшем руководстве компании было в пять раз больше финансистов, чем инженеров. Я опасался, что, если во времена рецессии мы продолжим полагаться на предоставление займов, а не развитие технологий, это неминуемо приведет нас к краху.

Мой первый понедельник в качестве генерального директора пришелся на 10 сентября 2001 г.; в этот день я должен был представиться 300 000 сотрудников GE по всему миру через видеотрансляцию. На протяжении нескольких месяцев я готовился к этому моменту, тщательно взвешивая, что и как собирался сказать. Когда вы сменяете на посту известного деятеля, особенно личность, которую уважаете и которой восхищаетесь, вам предстоит пройти по очень тонкому льду. Я намеревался выразить оптимизм и гордость компанией, а также намекнуть на грядущие изменения.

Я знал, что работники GE хотели следовать за своим лидером. Если бы новый руководитель ограничился критикой и осудил наследие предшественника, произошло бы несколько вещей. Во-первых, у людей на всех уровнях корпорации зародилось бы чувство вины. Во-вторых, исчезла бы ответственность. Те, кого ассоциировали с «ошибками» прошлого руководства, утратили бы мотивацию к работе. Сотрудники GE хотели идти вперед с уверенностью, а не оглядываться назад со стыдом.

Я гордился превосходством GE в области авиационных двигателей, газовых турбин, железнодорожных локомотивов и медицинского диагностического оборудования. Тем не менее, выходя на сцену в Центре повышения квалификации менеджмента имени Джона Уэлча (место, которое в GE называют Кротонвиллем[1]), я беспокоился о том, что нас ждет впереди.

Я видел, что наш крупнейший промышленный бизнес – GE Power – оказался в центре своего рода пузыря. В обычный год мы отгружали от 20 до 30 газовых турбин в США. Но это была эпоха снятия государственных ограничений и отключений электроэнергии в Калифорнии. С 1999 по 2002 г. мы отгрузили тысячу мощных турбин внутри страны, покрыв огромный спрос. На этом рынке ожидалось затишье, которое могло затянуться на целое поколение.

Тревожило меня и управление нашим страховым бизнесом и пенсионным фондом. В конце 1990-х гг. фондовый рынок был настолько сильным, что доход от инвестирования наших пенсионных накоплений превышал сумму, необходимую для его поддержания. Превышение составило 10 % нашей прибыли на акцию, но я беспокоился, что это продлится недолго.

Кротонвилль – корпоративный университет GE, некоторые сотрудники называют его попросту душой GE. Кампус расположен на покрытых деревьями 24 гектарах вверх по реке Гудзон, в часе езды к северу от Нью-Йорка, в Оссининге, штат Нью-Йорк. За свои 19 лет на должности руководителя подразделений пластмасс, бытовой техники и здравоохранения я побывал там множество раз. Сейчас, войдя в спускающийся к центру актовый зал, известный как «Яма»[2], я занял место на складном стуле рядом с модератором мероприятия, ведущей CNBC Сью Херерой, которая представила меня как нового генерального директора GE.

Я смотрел снизу вверх на лица сотен сотрудников GE, заполнивших зал, и осознавал, что за нами наблюдают сотни тысяч человек по всему миру. Некоторых из них я тоже мог видеть на огромных телевизионных мониторах. Ребята из Power Systems, базирующейся в Атланте, штат Джорджия, и члены подразделения Plastics в Берген-оп-Зом, Нидерланды, помахали нам в знак приветствия. Финансисты из GE Capital присоединились к трансляции из Стэмфорда, штат Коннектикут; команда Aircraft Engines – из Цинциннати, штат Огайо; а сотрудники Medical Systems – из Милуоки, штат Висконсин. Партнеры из Шотландии и Уэльса, а также другие команды из Соединенных Штатов приготовились слушать.

Свое выступление я начал с небольшой личной истории. Мы со старшим братом выросли в штате Цинциннати, с нашим отцом Джо и матерью Донной, учительницей начальных классов. Детство родителей пришлось на период Великой депрессии, и я всегда помнил, как нам повезло, что отец работал руководителем среднего звена в подразделении GE Aircraft Engines. Долгие годы он трудился в здании GE Aviation Building 800, сооружении времен Второй мировой войны, которое было построено под землей для защиты от вражеской артиллерии. (Отец часто шутил, что с тем же успехом мог бы быть шахтером – солнце он видел не чаще.) Каждый день он брал с собой на обед два вареных яйца и ел их в комнате отдыха.