Деннис Дин Даммерман, которого мы прозвали Тройной Д, был образцовым трезвомыслящим финансистом. Ему было всего тридцать восемь, когда Джек Уэлч сделал его самым молодым финансовым директором в истории GE в 1984 г., и к 2001 г. он повидал все, что только можно было. Быть может, поэтому сохранял такое спокойствие перед лицом хаоса. Я считал Денниса своим наставником; он был первым человеком в GE, который собеседовал меня, когда я еще учился в бизнес-школе, и я всегда был благодарен за его поддержку. Однако теперь я испытывал чувство еще большей благодарности за его невозмутимость.

Лучшие лидеры борются со страхом. Я не говорю, что следует успокаивать людей, давая пустые обещания и ложные гарантии. Нужно сказать им правду, но также указать путь вперед. После 11 сентября работникам GE необходимо было слышать и верить, что у нас есть план и что, работая сообща, они помогут нам его выполнить. Им не нужно было знать, что я настолько взвинчен, что мне кусок не лезет в горло.

Прирожденные лидеры откровенны, но не мечутся в панике. Лучшие руководители признают ошибки, но не перекладывают бремя на подчиненных, чтобы облегчить собственный дискомфорт. Прозрачность – замечательная цель. Но настоящая цель – решать проблемы. Когда лидеры просто снимают с себя груз проблем, не предлагая плана действий, это эгоизм, маскирующийся под откровенность, высокомерие ложного благочестия.

GE не могла допустить прекращения работы авиакомпаний, поэтому в период с 11 сентября по 1 декабря мы ссудили им десятки миллиардов долларов. Тем не менее, даже выручая их, мы были вынуждены проявлять жесткость. В тот момент международное авиасообщение допускалось только с теми странами, которые приняли поправку об исключении терроризма из страховых случаев. Поначалу речь шла лишь о нескольких странах. Мы должны были быть уверены, что, если арендованный у GE самолет будет использован в террористической атаке, мы не понесем ответственность. Поэтому в конце каждого рабочего дня мы звонили в авиакомпании стран, которые еще не внесли изменения.

Каждый вечер мы связывались либо с генеральными директорами авиакомпаний, либо с самими президентами стран и сообщали дурные новости: «Завтра вы не можете лететь на самолетах GE, потому что ваша страна не приняла поправки». Даммерман звонил лидерам Польши, Японии или Австралии и говорил: «Слушайте, завтра вам нельзя использовать те восемь самолетов, которые вы арендуете у GE». Руководители стран отвечали, что это неприемлемо, а Тройной Д пояснял, что он не просит их, а ставит перед фактом. Иногда ситуация накалялась. «Черта с два!» – кричал человек на другом конце провода, на что Даммерман мог рявкнуть: «Не летайте на гребаных самолетах, иначе мы вас засудим!» Никогда не забуду, как однажды поздним вечером после подобного спора, продолжавшегося довольно долго, Тройной Д с грохотом бросил трубку. Я подождал мгновение, а потом с невинной улыбкой предложил: «Ты не мог бы поговорить в следующий раз за меня? У тебя так здорово получается!»

Я продолжал заниматься и теми делами, что появились еще до трагедии. Сделка с Xerox, о которой мне сообщил Денис Нэйден 10 сентября, так и не была завершена, и вскоре со мной связалась Энн Малкахи, новый генеральный директор компании. Она знала, что мы имели полное право отказаться, и, принимая во внимание последние события, вполне могли это сделать. Но я понимал, что это поставит Xerox в затруднительное положение. Я пригласил Малкахи на обед и, увидев ее уверенность, решил продолжать. Нужно ли было GE поглощать еще одну кредитную компанию в текущем деловом климате? Нет. Но корпорации Америки – как сама нация – находились в осаде. Мы должны были держаться вместе. (В итоге мы заработали немного денег на сделке, и Xerox остался в бизнесе.)

Еще одна проблема, маячившая на горизонте, была роль GE Capital в финансировании банкротных реструктуризаций в металлургии, где из-за резкого падения цен на сталь после 11 сентября образовалась избыточная задолженность. Мы входили в консорциум инвесторов, участвовавших в спасении Bethlehem Steel под руководством инвестиционного фонда Уилбура Росса (впоследствии президент Дональд Трамп назначит его министром торговли США). Необходимо было принять решение до конца сентября, срочность сделки требовала моего личного присутствия. Во время тяжелых переговоров в Нью-Йорке, когда мы застопорились, споря о мелочах, Росс оглядел нас через большой стол для совещаний и заявил: «Давайте сначала договоримся о простых вещах. Сложными можно заняться и позже, когда разгонимся». Это был очень полезный, здравый совет.

В пятницу, 21 сентября, у меня была первая встреча с аналитиками в качестве генерального директора. Я подготовил пять или шесть графиков, которые иллюстрировали, как мы будем выживать в случае банкротства авиакомпаний. В колледже я был нападающим, поэтому до сих пор предпочитаю футбольные метафоры. Так что, объясняя аналитикам наше видение ситуации, я сказал: «Я собираюсь играть немного агрессивно. Мы не 11 сентября вступили в эту игру». Я подчеркнул, что GE занималась сокращением издержек на протяжении года с лишним и что ситуация на энергетическом рынке, хотя и проявляет признаки предстоящего кризиса, все еще благоприятна. Наш диверсифицированный бизнес позволит нам компенсировать убытки в страховании и авиационных двигателях. В этом состояла прелесть конгломерата, объяснил я, – когда один сектор экономики падал, были шансы роста в других. В то утро я снискал всеобщее одобрение. Даже Джим Крамер, словоохотливый и слегка сумасшедший бывший управляющий хедж-фондом и прогнозист шоу «Безумные деньги» (Mad Money) канала CNBC, высоко оценил мое выступление.

После встречи с аналитиками я дал интервью CNBC, а затем стал пробираться к Ground Zero[3]. Мне предложили осмотреть место разрушения. По дороге я посетил больницу Святого Винсента, куда утром после терактов GE поставила несколько портативных компьютерных томографов. Представители администрации больницы, с которыми я встретился, поблагодарили меня, но объяснили, что томографы не сильно им пригодились. После 11:00 11 сентября машины скорой помощи перестали привозить раненых. В то утро люди либо выживали, либо умирали.

Я продолжил двигаться на юг к Уолл-стрит. Меня сопровождала Бэт Комсток, глава департамента корпоративных коммуникаций. Дать в газетах объявление с изображением статуи Свободы было идеей Комсток, поэтому мы оба были по-настоящему тронуты, когда зашли в здание Нью-Йоркской фондовой биржи и нас встретили одобрительным гулом. На многих кабинках трейдеров была наклеена вырезка с объявлением.

Через несколько минут мы оказались на месте трагедии, где нам выдали каски, рабочие ботинки и маски для защиты легких. Встретил нас Томас фон Эссен, глава пожарной охраны, руководивший расчисткой завалов. Увиденное повергло меня в шок: спустя 10 дней после атак огонь продолжал пылать. Несмотря на маски, было больно дышать из-за сильного резкого запаха горящего пластика и проводов. Фон Эссен сам был в числе ликвидаторов последствий. Рассказ этого измученного служаки, сохранявшего профессионализм несмотря на страшное горе, поразил меня до глубины души.

В математике есть так называемая теорема существования и единственности, которая утверждает, что существует только одно решение для конкретной проблемы с определенным набором условий. В колледже моей специализацией была математика, так что я знаком с этим понятием. Помню, как в тот период я думал, что для этого конкретного набора условий теорема существования не работала – настолько все было ненормально. В то время как моя команда бросила все усилия на поддержку части нашей клиентской базы (авиакомпаний) в краткосрочной перспективе, мы также думали о том, как наша промышленная компания должна была измениться в долгосрочной перспективе. Все, что мы могли сделать, – это принимать решения, одно за другим. Стоя среди тлеющих обломков, я сказал фон Эссену, что Программа подготовки руководителей GE поможет пожарному департаменту Нью-Йорка заменить многих командиров отрядов, которых он лишился. Это было меньшее, чем мы могли помочь.