Помню, что по субботам мы с отцом часто сидели на переднем сиденье нашего Buick – он парковал его прямо у ворот местного муниципального аэродрома Ланкен. Аэропорт с красивейшим терминалом в стиле ар-деко был построен в 1930 г. Во время своего первого турне по США в 1964 г. там приземлились The Beatles. Но для нас с отцом Ланкен был прежде всего связан с самолетами. Вглядываясь через забор из проволочной сетки, мы наблюдали за их приземлением, а отец комментировал: «Это 707 – такой же самолет, как у президента Соединенных Штатов». Или: «Это 727. У него три двигателя, но они не наши – это Pratt & Whitney». (В то время компания Pratt & Whitney была крупнейшим конкурентом GE Aviation.) Еще я запомнил, что всякий раз, когда у отца был хороший начальник, он был мотивирован, а когда плохой, он не чувствовал ни стимула к работе, ни удовлетворения от нее. Отец всегда говорил, что худший тип начальника – тот, кто целыми днями критикует, но никогда не предлагает решения.

Я хотел быть отличным начальником. Поэтому сказал коллегам, что убежден, что генеральный директор должен быть самым амбициозным человеком в компании, чтобы с самого верха формировать волю к победе. Делая карьеру в GE, я часто задавался вопросом, почему наша компания перестала уважать инженеров. Мы избрали стратегию «ловкой имитации», позволяя другим разрабатывать технологии и быстро копируя их, – так мы развалили собственный исследовательский центр. Мы отказались от каких-либо приобретений в сфере технологий, опасаясь, что они уменьшат квартальную прибыль и снизят стоимость акций. Я сказал сотрудникам GE, что хочу, чтобы теперь технологии стали нашим основным конкурентным преимуществом. Я хотел, чтобы GE снова стала местом, где могут процветать инновации.

После выступления я примерно полчаса отвечал на вопросы сотрудников со всего мира. Затем прыгнул в машину и направился в тогдашнюю штаб-квартиру GE в Фэрфилде, штат Коннектикут. Зайдя в кабинет Джека на третьем этаже, я испытал своего рода дежавю. Столько раз я приходил в это помещение с большими окнами, чтобы встретиться с Джеком! Теперь я мог работать за массивным дубовым столом и любоваться открывающимися видами. Место было красивым, но я не планировал проводить там много времени. Максимальную пользу я приносил вне офиса.

До конца моего первого понедельника в качестве генерального директора телефон звонил без умолку. Один из важных звонков был от Дениса Нэйдена, главы GE Capital. Нэйден был жестким человеком. Он посвятил GE всю жизнь, начав с работы в финансировании авиаперевозок после окончания Коннектикутского университета. В GE Capital Нэйден оказался под крылом генерального директора Гэри Уэндта, сначала снискав славу цепного пса Уэндта, а затем сменив его в 1998 г. «Гэри был скорее стратегом, – объяснял Нэйден в одном интервью, – моя сильная сторона – воплощение». Сейчас Нэйден как раз хотел кое-что осуществить: он сообщил мне, что достиг окончательного соглашения с Xerox о покупке их кредитной компании.

Целью создания GE Capital было самостоятельное финансирование некоторых из самых дорогих продуктов GE, таких как железнодорожные локомотивы и авиационные двигатели. Но за годы до того, как я принял бразды правления, GE Capital превратилась в огромную компанию, которая предоставляла кредитные услуги для всех мыслимых отраслей: от автомобилей до бытовой электроники, напольных покрытий, здравоохранения, предметов интерьера, страхования, ювелирных изделий, ландшафтного дизайна и орошения, мобильных домов, наружного энергетического оборудования, бассейнов и спа, силовых видов спорта, транспортных средств для отдыха, шитья, спортивных товаров, путешествий, пылесосов и водоочистки. Если у вас была кредитная карта Walmart, Home Depot, Lowe's или даже Harrods, знайте: на самом деле она была выпущена GE Capital. Мы выдавали автокредиты в Европе и инвестировали в коммерческую недвижимость во Флориде. Мы были крупнейшим лизингодателем в мире с сотнями тысяч автомобилей, грузовиков, железнодорожных вагонов, самолетов и спутников.

В 1980 г. на долю GE Capital приходилось 20 % доходов корпорации; 20 лет спустя – в два с лишним раза больше. На протяжении многих лет бизнес-модель GE Capital оставалась эффективной. Наши низкие процентные ставки обеспечивались денежными потоками от производственной деятельности GE. Мы были очень хорошим коммерческим кредитором, процветавшим за счет слабых сторон банков. Мы помогали нишевым бизнесам с ведением операционной деятельности, кредитными линиями – всем, что могло дать им преимущество. Десять лет подряд прибыль GE Capital росла примерно на 20 % в год. Что еще лучше: поскольку финансовое подразделение было связано с нашими промышленными предприятиями, его прибыли оценивались с надбавкой промышленной компании, а не со скидкой, как было бы для финансового бизнеса. Будь GE Capital автономным банком, ее P/E составлял бы от 12 до 15. Под эгидой «большой GE», которая занимала деньги недорого, прибыли GE Capital были присвоены 30 или 40 P/E. Для наших инвесторов это означало дополнительные $250 млрд к рыночной капитализации.

Однако к моменту, когда я вступил в должность, GE Capital представляла собой загадку для аналитиков, инвесторов и даже руководителей компании. Сам Джек Уэлч давно использовал фразу, которая объясняла, как мы должны воспринимать GE Capital: «теория капли». Это означало: не смотрите на элементы, составляющие каплю, смотрите на результаты. Сейчас это может звучать безумно, но именно так оценивали GE Capital люди внутри компании и за ее пределами.

Даже хорошие идеи можно довести до крайности. В частности, наши вложения в страховой бизнес были показателями того, насколько мы сбились с пути. В конце 1990-х GE Capital вложила средства в страхование первичной медико-санитарной помощи, перестрахование активов (имущественных и от несчастных случаев) и страхование на случай длительного медицинского ухода. Страхование стало крупнейшим бизнесом в GE Capital. Мне казалось, что мы переплатили за приобретения, делали слишком рискованные вложения, пожертвовали инвестициями, чтобы получить квартальную прибыль. Кроме того, долгосрочная природа активов делала полный выход невозможным.

И тем не менее… с учетом ссуд на недвижимость и задолженности по кредитным картам, бизнес GE Capital процветал и обеспечил почти 50 % прибыли GE в 2001 г. Телефонный звонок Нэйдена по поводу Xerox в конце моего первого понедельника в качестве генерального директора только подтвердил, что он намерен увеличить этот показатель.

Я покинул офис и сел в самолет GE, чтобы направиться в Сиэтл, где на следующий день должен был выступить на аэронавигационной конференции. По прибытии я зарегистрировался в отеле и рухнул в постель, измученный, но довольный, что первый день прошел хорошо. К полуночи я уже крепко спал.

Во вторник, 11 сентября, я проснулся в начале шестого, чтобы успеть сходить в тренажерный зал до встречи с одним из лучших клиентов GE, Boeing. Когда я включил телевизор над своим степером, по всем каналам транслировались кадры пожара, бушевавшего на 110-этажной северной башне Всемирного торгового центра. Первые сообщения предполагали, что небольшой частный самолет по ошибке отклонился от курса. Но пока я шагал по бесконечной лестнице – правой, левой, правой, левой, – второй самолет врезался в южную башню, и он был отнюдь не маленьким. Отчасти благодаря рассказам отца в аэропорте Ланкен я сумел распознать Boeing 767. Происходило нечто ужасное.

Я вышел из зала и поспешил к себе в номер. Я знал, что моя жена Энди и 14-летняя дочь Сара были в Новом Ханаане, штат Коннектикут, куда мы только что переехали из Милуоки. Убедившись, что семья в безопасности, я включил телевизор и позвонил финансовому директору GE Киту Шерину. Он тоже смотрел новости, и первое время мы почти ничего не говорили, пытаясь переварить невообразимые события. Смогут ли люди, оказавшиеся над поврежденными этажами, спастись, думали мы с Шерином, и если да, то как? При этом мы оба знали, что GE была перестраховщиком всего седьмого корпуса Всемирного торгового центра, 47-этажного здания, стоявшего в непосредственной близости от башен-близнецов. Мы застраховали страховую компанию, у которой был этот полис.