Я быстро сложил в голове услышанные цифры.

– Девяносто два процента, – ответил я.

– Правильно. 92 % процента всех продавцов сдаются, не спрашивая о продаже в пятый раз. Однако, те же самые исследования также показывают, что 60 % всех клиентов говорят «нет» четыре раза, прежде чем, наконец, сказать «да». Это означает, что самый быстрый способ отделить себя от остальной части стаи – получить по крайней мере пять отрицательных ответов от каждого, кому вы пытаетесь продать!

– Ты действительно отслеживаешь это? – спросил я.

– Ну конечно! – ответила она. – Я могу заглянуть в свои записи и точно сказать, сколько раз каждый потенциальный клиент отказывал мне. Например, я никогда не ухожу из офиса потенциального клиента, не получив хотя бы одно «нет», потому что «нет» всегда лучше, чем «позвольте мне подумать над этим».

– И почему же это лучше? – спросил я, заинтригованный.

– Потому что как только я получаю отрицательный ответ, то могу сразу перейти к следующей фазе и спросить: «Почему?» В то время как реплика «позвольте мне подумать над этим» не учит меня совершенно ничему. Если же человек отвечает «нет», а я спрашиваю «почему», считай, теперь я нахожусь на грани открытия того, что мне нужно сделать дальше, чтобы продажа все-таки состоялась.

– И обычно ей это удается, – добавил Эрик с улыбкой.

– Когда потенциальный покупатель говорит «нет», большинство продавцов слышат «никогда». Я же всегда слышу это, как «пока нет», – сказала Шерил в заключении.

– Это напоминает мне историю Аллена Брида, – сказал Курт.

– Кто такой Аллен Брид? – спросил я.

– В твоей машине есть подушка безопасности? – спросил Курт.

– Конечно.

– Эта подушка безопасности находится там благодаря Аллену Бриду. Еще в 1967 году он начал предлагать детройтским автопроизводителям изобретенные им датчики с подушками безопасности. Тогда большая тройка велела ему убираться. Их не интересовала такая дорогая вещь, которую они, к тому же, считали ненужной. Но Брид не ушел. Он не только продолжил приставать к автопроизводителям, но и начал вкладывать огромное количество времени и денег в лоббирование конгресса. Наконец, почти через двадцать лет после начала процесса, конгресс принял закон, обязывающий использовать подушки безопасности.

– Двадцать лет! Вот это действительно коэффициент неудач!

– И это еще не всё, – вмешался Эрик, кивая Курту, чтобы тот продолжал.

– Потребовалось еще десять лет, прежде чем он закрыл свою первую крупную продажу, – сказал Курт. – В 1995 году, почти через тридцать лет после первого отказа, компания Breed Technologies продала двадцать три миллиона датчиков подушек безопасности с чистой прибылью почти в сто двадцать миллионов долларов!

– Думаю, будет справедливо сказать, что большинство людей услышали бы «нет», – сказал Эрик. – Но Аллен Брид предпочел услышать «пока нет».

– И эта история поднимает еще один вопрос, – сказала Шерил. – Заработал ли Брид сто двадцать миллионов проблем в 1995 году? Или же он зарабатывал по четыре миллиона в год каждый год, когда готов был услышать «нет»?

– Ну что, Курт, теперь твоя очередь, – сказал Эрик, перемещаясь на стуле так, чтобы все свое внимание обратить на загорелого, привлекательного продавца.

– Думаю, мой совет будет следующим. Если ты собираешься терпеть неудачу, делай это по‐крупному! – заявил Курт.

– Расскажи подробнее, – подбодрил его Эрик.

– Я имею в виду вот что, – продолжал Курт. – Здравый смысл подсказывает, что, если ты стремишься получить отказ от клиента, пусть это будет тот клиент, которому требуется двадцать копировальных аппаратов, а не два. Другими словами, всегда лучше получить отказ от агента по закупкам из компании, которая покупает сорок тысяч галлонов чистящего раствора каждый месяц, а не сорок.

Подумай на минуту о цифрах. Если я обращусь к сотне потенциальных клиентов, каждый из которых готов арендовать у меня два копировальных аппарата, а мой коэффициент закрытия составляет десять процентов, тогда я выбью двадцать продаж, верно? Но, сосредоточившись на сделках с возможностью аренды двадцати копировальных аппаратов, я должен буду закрыть всего одну продажу, чтобы получить те же двадцать единиц!

– То есть ты пытаешься сказать, что лучше избегать игры не по-крупному? – подвел я итог.

– Я не имею ничего против мелких сделок. Маленькие заказы довольно часто превращаются в крупные, и иногда они могут быть даже более прибыльными. Я просто говорю, что есть много продавцов, которые намеренно избегают больших продаж, потому что боятся потерпеть крупную неудачу. Это глупо! В конце концов, «нет» – это просто «нет», независимо от размера счета, но вознаграждение за «да» в случае удачи огромно!

В конце концов пришло время Курту и Шерил поменяться ролями с моим близнецом.

– Итак, Эрик, теперь твоя очередь. Как ты думаешь, что является самым важным фактором в достижении невероятного успеха в продажах? – спросила Шерил.

– Я провел последние три дня, разглагольствуя о своих взглядах на эту тему. Я уверен, что Эдвард уже сыт по горло моими советами.

– Мне никогда не надоест слушать, – сказал я со смешком.

– Хорошо, если ты настаиваешь, – начал он с улыбкой. – Но ты должен понимать, что мои взгляды исходят из управленческой перспективы, и я хотел бы дать еще два важных совета.

Прежде всего, я бы сказал, что ключевой момент для достижения головокружительного успеха – это понимание необходимости обеспечить экспоненциальный рост неудач. В конце концов, один любой человек может набирать скорость неудач только до какого-то определенного момента. Великие лидеры понимают, что необходимо обучить навыку быстрых неудач каждого работника компании.

Давай для примера возьмем компанию, в которой работает сто сотрудников. Представь, что каждый из них получает указание ежедневно повышать количество отказов на пять. Важно, что увеличивать они должны именно число услышанных «нет» в рамках уже имеющихся рыночных возможностей, а не количество людей, с которыми они связываются для продаж.

– Примерно об этом же и говорила Шерил, – произнес я. – Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.

– Точно. Если подключить математику, то получится примерно следующее: сто продавцов, умноженные на двести рабочих дней в году, умноженные на пять дополнительных «нет» в день, будут равны ста тысячам дополнительных «нет» в год… без увеличения каких-либо затрат вообще! Влияние на организационные результаты колоссально!

– Похоже на классический пример Томаса Эдисона, – добавил я. – Знаете, когда газетный репортер подходит к Эдисону и спрашивает его, каково это – потерпеть неудачу десять тысяч раз, пытаясь изобрести электрическую лампочку. На что Эдисон отвечает: «Я вовсе не терпел неудачу десять тысяч раз. Я всего лишь открыл десять тысяч способов, которые не будут работать!»

– Да, – ответил Эрик. – Но большинство людей даже не слышали о том, что произошло дальше. Эдисон нанял группу изобретателей для работы в своей лаборатории, прекрасно зная, что каждый изобретатель из его команды далеко не так умен и талантлив, как он. Зачем же тогда Эдисон это сделал? Потому что, даже имея за плечами десять тысяч провалов, изобретатель не считал, что сам он терпит неудачу достаточно быстро. Эдисон – это прекрасный пример того, что может быть достигнуто, если соединить вместе концепции быстрых, больших и экспоненциальных неудач. С их помощью он в буквальном смысле зажег мир!