С усилением экономического национализма ускорился закат мультилатерализма, явившегося в своё время ответом на Вторую мировую войну. В период с 2012 по 2017 год количество протекционистских мер, принятых США, без малого удвоилось (и продолжает увеличиваться), причём в большинстве других стран количество таких мер также возросло[16]. В 2009 году «перекосами торговой политики» было затронуто около 20 % экспорта из стран «большой двадцатки», а в 2017 году – уже 50 %[17]. По всему миру обрела новое значение национальная идентичность, которая всё сильнее влияет на поведение потребителей. Некоторые эксперты называют эту тенденцию трайбализмом – возвратом к племенному строю. На Западе национализм также подстёгивается ростом неравенства, поскольку немалые слои общества чувствуют себя заложниками глобализации: реальные зарплаты не растут, а высокооплачиваемые должности на классических производствах исчезают. Как следствие, многосторонние процессы и институты приходят в упадок, а прогресс на переговорах по новым многосторонним торговым отношениям замедляется. В проведённом в 2018 году исследовании глобальных цепочек снабжения около трети респондентов назвали протекционистскую политику «серьёзным вызовом»[18]. Вызов этот будет лишь усугубляться по мере того, как на фоне пандемии COVID-19 продолжат усиливаться националистические настроения.

Третья и последняя сила, коренным образом меняющая правила глобального бизнеса, – это технологическая революция, подпитываемая экспоненциальным ростом глобальных объёмов данных и цифровых технологий. Данные перетекают между странами, а их объём удваивается каждые два года, опровергая любые заявления о смерти глобализации и всё больше стирая национальные границы[19]. К 2019 году оборот глобальной интернет-торговли, как трансграничной, так и внутри отдельных стран, почти вдвое превысил объёмы физической торговли товарами – примерно 42 трлн долл. США против 24 трлн долл. США, соответственно[20].

В частности, растущая популярность технологий интернета вещей (IoT) трансформирует экономику производств, характер работы на предприятиях и то, каким образом компании могут создавать ценность для потребителей, причём вызванные эпидемиологической ситуацией ограничения передвижения граждан лишь ускорили эти перемены. Повсеместная подключённость, т. е. возможность взаимодействия устройств через интернет, также привела к возникновению нового типа глобальных потребителей. Если раньше контакт с потребителями означал поставку им товаров на физические расстояния, теперь, благодаря цифровым технологиям, компании всё чаще могут оказывать услуги и взаимодействовать с потребителями независимо от своего местонахождения. Эта тенденция проявилась ещё чётче во время пандемии COVID-19, поскольку теперь потребление в значительной степени осуществляется из дома. Одновременно с этим цифровая коммерция всё больше нивелирует «региональную» разницу в запросах и поведении потребителей. Точно так же, как и на развитых рынках, в Индии и Китае, потребители ожидают, что продукты и услуги будут высокого качества, доставлены в срок, заказать их можно будет в интернете, а на перемены в спросе последует незамедлительная реакция бизнеса.

Вместе взятые, эти три силы преобразуют глобальный ландшафт, в корне меняя традиционный набор стандартных стратегий, давно используемый компаниями для противостояния конкурентам. Новая эра уже настала – и в предстоящие десятилетия её наступление, несомненно, продолжится. Неотъемлемая черта новых времён – волатильность, подпитываемая участившимися шоковыми явлениями, которые подрывают устои рынка и глобальной экономической системы. Участникам рынка приходится мириться с возросшим количеством масштабных природных катаклизмов, вызванных ухудшением климата, с рисками ускоренного устаревания технологий и угрозами кибербезопасности, обусловленными зависимостью современного человека от новых цифровых технологий, с внезапными изменениями торговых тарифов и нетарифными барьерами, порождаемыми экономическим национализмом, а также со стремительными переменами в поведении потребителей, которые могут быть спровоцированы твитом или постом в Facebook, опубликованным непонятно кем. Под действием этих трёх сил компании становятся незащищённее и перед лицом традиционных потрясений, таких как финансовый или экономический коллапс, геополитические конфликты и эпидемии. Как показала пандемия COVID-19, усиливающаяся во всём мире взаимосвязанность делает риски не только сложнее, но и масштабнее. На момент написания этой книги индекс волатильности Cboe или VIX – «страхометр», как его называют, – достиг пиковых значений со времён финансового кризиса[21], поднявшись 18 марта 2020 года до исторического максимума в 85,47[22].

И тем не менее, каким бы волатильным и неопределённым ни становился наш мир, благодаря этим трём силам появились и возможности создания новых преимуществ. Состоявшиеся фирмы могут обеспечивать акционерам высокий доход, используя технологии для построения новых, устойчивых к внешним воздействиям бизнес-моделей, одновременно создавая огромные социальные блага. Сегодня, когда центральные власти не справляются с масштабными угрозами обществу и природной экосистеме, местное население, работники, органы власти и – всё чаще – акционеры требуют от компаний осознать меру своей ответственности перед обществом и не жалеть усилий по улучшению его благополучия. В 2019 году «Круглый стол бизнеса», организация, объединяющая руководителей крупнейших компаний США, выпустил «манифест о корпоративном предназначении», в котором создание акционерной стоимости стоит на последнем месте в списке из пяти – ниже «создания ценности для потребителей», «инвестиций в работников», «справедливого и этичного отношения к поставщикам» и «поддержки местного населения в регионах деятельности»[23]. Как мы выяснили в ходе исследования, передовые компании всё чаще соглашаются с таким подходом, одновременно работая над тем, чтобы сделать свои стратегии роста, операционную деятельность и организационные структуры более чувствительными, устойчивыми и манёвренными. Хороший пример на фоне многих – PepsiCo, в последние годы активно проводящая стратегию, которую она назвала «Результативность и ответственность» (Performance with Purpose). Как и прочие компании, деятельность которых строится на основе корпоративного предназначения, PepsiCo не отказывается разом от всех своих прежних ценностных предложений, цепочек снабжения, стратегий работы с кадрами или организационных структур. Напротив, по мере необходимости она старается сохранить их, одновременно дополняя новым набором стратегий, который позволит использовать новые формы преимуществ, повышать свою устойчивость к внешним воздействиям и приносить стабильную ценность своим акционерам – иными словами, который позволит им становиться больше чем великими.

Анализируя действия организаций, а также многочисленные интервью с руководством и другими заинтересованными сторонами, мы обнаружили тенденцию на – как охарактеризовал это явление один высокопоставленный менеджер – «разжижение» последних. Это означает, что такие компании выстраивают текучие, гибкие и подвижные организационные структуры, способные адаптироваться к меняющимся нуждам потребителей, режимам регулирования, экономическим условиям, технологиям, а также использовать их. Они реализуют поразительные новые решения и формы взаимодействия, во многих случаях дополняя ими физические продукты. Они переосмысливают то, какие элементы глобальной операционной деятельности лучше централизовать, чтобы сохранить или усилить эффект масштаба, а какие целесообразнее развить или сформировать на местах, с тем чтобы повысить чувствительность, скорость реагирования, а также устойчивость всей системы к внешним воздействиям. Они выстраивают обширные партнёрские сети и учатся сотрудничать на расстоянии. Они формируют сильные локальные бренды на местных рынках, чтобы соответствовать настроениям населения и требованиям государства. Наконец, они встраивают заботу о собственных людях, планете и местных сообществах глубоко в стратегии роста, позволяя компании следовать своему предназначению и мобилизуя самые ценные ресурсы и компетенции на решение насущных социальных и экологических проблем. В то же время лидеры во многом сохраняют и свои прежние стратегии, глобальные цепочки снабжения и компетенции. Фактически, самые успешные и динамичные компании мира становятся «амбидекстрами» – предприятиями, способными делать два дела одновременно – сочетать новое и старое, текучее и твёрдое, самое дешёвое и самое быстрое, эффективность и выносливость. Самые успешные лидеры – это те, кто, с одной стороны, полностью усвоил этот образ мышления, полный неопределённости, противоречий, открытости и нескончаемых перемен, а с другой, ни в коем случае не забывает о своём прошлом.