Дело даже не столько в волатильности как таковой; как показывают эти кризисы, некогда вполне успешные бизнес-стратегии сегодня безнадёжно устарели. В последние десятилетия XX века самые передовые компании мира делали всё, чтобы обеспечить максимально высокие показатели совокупного акционерного дохода (TSR)[2]. Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет[3]. Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году[4]. Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители[5]. Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее[6].

Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор – этого они сказать не могут.

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.

Однако наиболее передовые игроки не останавливаются и на этом – они находят иное определение самому понятию выдающейся результативности. Акционерный доход по-прежнему остаётся для них главным ориентиром, однако теперь их усилия обретают новый смысл: обеспечить уникальный результат не только для акционеров, но для всех заинтересованных сторон – потребителей, работников, местных жителей, государства и окружающей среды. Они понимают, что на фоне постоянных перемен самый прямой путь к долгосрочному, стабильному, максимально высокому TSR заключается в переосмыслении подхода к таким составляющим бизнеса, как рост, операционная деятельность и организация, что тем самым повысит устойчивость к внешним потрясениям и обеспечит осязаемый результат. И вот они берут на вооружение новый набор стратегий, которые позволят им процветать в долгосрочной перспективе, стать более устойчивыми перед лицом неизвестных вызовов и шоков и одновременно более эффективно и оперативно реагировать на социальные и экологические запросы.

Можно подумать, что такие новаторские фирмы – это сверхпопулярные цифровые компании, заполонившие СМИ – все эти «гуглы», «нетфликсы» и «алибабы», – в то время как традиционные, крупные игроки все как один от них отстают. Однако на самом деле это не так. Тяжело представить себе отрасль консервативнее сельского хозяйства, и тем не менее достопочтенная компания John Deere полностью её переосмыслила. Она разработала принципиально новые предложения, основывающиеся на обширных массивах данных и углублённой аналитике, параллельно перестроив всю собственную внутреннюю структуру. Лидеры в своих отраслях, такие как PepsiCo и Mastercard, также нашли для себя новые определения корпоративного предназначения и стратегии, позволяющие воплотить их в жизнь. PepsiCo, пройдя процесс трансформации, с успехом достигла высоких показателей, причем сделала это экологически устойчивым и ответственным образом, а Mastercard научилась конкурировать с проворными финтехами, подрывающими устои индустрии финансовых услуг. Tata Consultancy Services (TCS), индийская фирма, оказывающая услуги в сфере программного обеспечения, прошла через ряд масштабных преобразований, сохранила способность предвосхищать изменения и стала полноценным стратегическим партнёром для своих клиентов. Все четыре вышеперечисленные фирмы создают огромную ценность не только для акционеров, но и для всех заинтересованных сторон, причём делают это уже в течение долгого времени.

Однако случай TCS представляется особенно интригующим с учётом исторической динамики. Основанная в 1968 году как часть Tata Group, TCS быстро вышла на глобальный уровень и в последние десятилетия XX века стремительно росла, выделяясь среди конкурентов масштабами, выгодной структурой издержек, автоматизацией, ориентацией на создание интеллектуальной собственности и «неизбыточной» моделью «фабрики услуг», которую она же первая и внедрила. К 2001 году TCS добилась статуса великой организации в традиционном понимании этого выражения – её рентабельность достигла почти 30 %, а выручка – 690 млн долл. США[7]. Казалось, TCS должна была сильно пострадать от глобального финансового кризиса и его последствий, в особенности с учётом замедления экономического роста в Индии и других развивающихся странах, а также из-за утраты преимущества в масштабах, которое обеспечивала применяемая ей индустриализированная модель оказания услуг в сфере программного обеспечения. Однако компания продолжала процветать, и не из-за того, что твёрдо держалась стратегий, изначально способствовавших её успеху, но потому, что её руководители нашли новые. На протяжении последних двух десятилетий компания пережила не одну трансформацию, адаптируясь тем самым к радикальным изменениям внешней среды и становясь всё более гибкой и стрессоустойчивой. Плоды этих усилий особенно отчётливо проявились в 2020 году, когда в период пандемии COVID-19 TCS смогла продолжать работу с минимальными сбоями.