В частности, компания пересмотрела отношения с клиентами и предложила им обширный портфель современных высокотехнологичных услуг, который не зависит от их местонахождения[8]. TCS трансформировала впервые созданную ею же не привязанную к конкретным регионам, экономичную и масштабную сеть доставки. Вместо этого она создала новую, более гибкую модель, которая включает сервисные центры среднего и высокого ценового диапазона, расположенные ближе к клиентам в развитых странах и объединённые с помощью облачных технологий. Новая сеть не только даёт более широкий ценовой диапазон, но и снижает риски, поскольку позволяет избежать тотального обрушения даже в условиях перебоев с поставками в отдельном регионе. TCS также «сервитизировала» свои предложения; вместо того чтобы оказывать стандартные однотипные услуги, она предлагает индивидуализированные решения, в которых задействован полный спектр технологий и которые обеспечивают достижение конкретных результатов. При этом TCS всегда стремилась учитывать интересы всех заинтересованных сторон, применяя передовые технологические наработки для реализации изменений в местных сообществах по всему миру. И хотя в этом последнем аспекте компания неизменно обгоняет время, она не отрывается и от своих корней. Как отмечал в середине XIX столетия основатель Tata Group Джамшеджи Н. Тата, «применительно к частному предприятию местные жители – это не просто заинтересованные в таковом предприятии лица, это фактически его основное предназначение»[9].

Проводимые TCS непрестанные и разнообразные трансформации в сочетании с неизменной решимостью приносить пользу обществу позволили ей поддерживать исключительно высокие показатели акционерной стоимости. В период с 2009 по 2020 год рыночная капитализация компании выросла более чем в десять раз, на своём пике превысив отметку в 120 млрд долл. США. К 2020 году TCS по объёмам капитализации вошла в число крупнейших мировых ИТ-игроков, оказавшись в одном ряду с IBM и Accenture, и это несмотря на ощутимо меньшие объёмы выручки[10]. Стремясь поддерживать высокие результаты в условиях нестабильности, TCS отказалась от традиционных стратегий, добилась большей устойчивости к внешним потрясениям, а вместе с тем стала приносить выгоду более широкому кругу заинтересованных сторон. «Мы говорим: рост – источник всей нашей энергии, – замечает Н. Чандрасекаран, текущий председатель Tata Group. – Каждая [наша бизнес-]единица ставит в приоритет подходящий для неё тип роста: рост выручки или прибыли, развитие навыков или кадров, более глубокие отношения с клиентами. Для нас рост – понятие целостное, а не одномерное»[11].

Возможно, цифровые компании раньше других расстались с традиционными стратегиями, однако долгосрочный успех TCS, John Deere, Mastercard и им подобных позволяет предположить, что в новую эпоху волатильности условия игры всё в большей степени становятся равными для всех. Отдельные традиционные игроки в разных отраслях стараются не сдавать позиций, перенимая у цифровых фирм методы использования новых технологий и инновационные стратегии, которые они могут применить в текущей работе, извлекая таким образом максимум выгод из собственных масштабов и создавая новые формы преимуществ. Siemens, Philips, Nokia – все эти компании трансформируются, стремясь повысить собственную стрессоустойчивость, улучшить показатели рентабельности и при этом эффективнее и оперативнее реагировать на новые социальные и экологические запросы. Так же поступают и многие другие компании в сферах розницы, финансовых услуг и потребительских товаров. Почему им удаётся столь успешно справляться с вызовами «разорванных времён», в то время как другие терпят неудачи? Какие стратегии позволяют им добиваться успеха? И как начать подстраивать эти стратегии под вашу собственную компанию?

В 2016 году в материалах Всемирного экономического форума нам попалась статья, где говорилось, что «глобализация подошла к концу», а мировой бизнес «вышел за границы нанесённых на карту областей и углубился в неизведанные земли»[12]. Это утверждение нас поразило, ведь в отношении глобализации и глобального роста руководители множества организаций по всему миру на тот момент были по-прежнему настроены вполне оптимистично. Нам стало любопытно, что действительно изменилось, а что – нет, и есть ли какие-то особенно новаторские компании, которые выступают в авангарде этих изменений. Мы провели исследование нескольких десятков организаций, включавшее в себя интервью с руководителями, анализ стратегий роста и принимаемых ими оперативных мер.

В результате мы пришли к следующему выводу: глобализация не только не закончилась, но даже не собиралась заканчиваться. В том, что касается трансграничных потоков данных, количества международных туристов или даже сумм переводов, отправленных домой иностранными рабочими, глобальная интеграция на самом деле ускорилась. Однако правила игры радикально поменялись, турбулентность усилилась, вследствие чего возникли как угрозы, так и огромные возможности. Некоторые глобальные компании процветали благодаря тому, что их лидеры не упускали эти новые возможности, адаптируя свои организации к новым условиям, что делало их устойчивее к внешним потрясениям. Другие же вели себя более пассивно, цепляясь за привычные стратегии и подходы, которые утратили былую эффективность.

По результатам этого исследования мы выявили три фундаментальные силы, которые изменили (и продолжают менять) саму сущность глобального бизнеса, сложившуюся за последние 150 лет. Эти силы стали результатом давних исторических тенденций, наблюдаемых в таких областях, как технологии, общество, политика, здравоохранение и экология.

Первая сила – это социальная напряжённость, провоцируемая двумя обособленными, но взаимосвязанными изменениями: усилением нагрузки на природную экосистему и растущим недовольством по поводу капитализма и его естественного следствия – неравенства. Полтора века индустриализации сильно истощили планету и её природные ресурсы, вылившись в изменение климата, стремительное загрязнение, утрату биоразнообразия и многочисленные связанные с этим кризисы в сфере здравоохранения. Хотя защита окружающей среды – это, по мнению обычного человека, задача государства, решительные действия требуются и от компаний. Но это ещё не все предъявляемые им ныне требования. Растущее неравенство во многих странах стало поводом для широкого распространения скептического отношения к капитализму среди рабочих, акционеров-«активистов» и других. И потребители, и работники всё чаще требуют от компаний не ограничиваться максимизацией акционерной стоимости, а приносить реальную пользу обществу[13].

Вторая сила, трансформирующая глобальную бизнес-среду, – это рост экономического национализма и продолжающееся ослабление гегемонии США. Хотя Соединённые Штаты по-прежнему исключительно сильны в экономическом, военном и технологическом отношении, с 2000 года вклад Китая в мировой ВВП утроился. Ужесточение конкуренции между этими двумя странами влияет не только на их экономику, но и на весь остальной мир. Растущее недоверие и меры воздействия, которыми обмениваются США и Китай, особенно в условиях пандемии, значительно осложняют и дестабилизируют глобальную геополитическую обстановку. Хотя в последние десятилетия казалось, что развивающиеся страны достигнут паритета по ВВП с развитыми рынками благодаря более быстрым темпам роста (по выражению некоторых экономистов, произойдёт «великая конвергенция»[14]), этого не случилось. Пусть в 2020 году COVID-19 и поверг развитые рынки в хаос, за последнее десятилетие экономический рост в развивающихся странах в целом замедлялся, в то время как в развитых – совсем наоборот[15]. Показатели азиатских стран опережали общемировые, тогда как ситуация в Турции и Бразилии, которые до мирового финансового кризиса могли похвастаться стремительно растущей экономикой, стала более волатильной. Внутри стран мы также наблюдаем усиление неравенства – некоторые отрасли и группы населения оказались в значительно более выгодном положении, чем другие. Именно поэтому сегодня компаниям необходимо искать в своих отраслях возможности для роста на территории отдельных стран, а не рассчитывать на экспансию на развивающихся рынках в целом.