Маркетинговая стратегия

Следующий основной этап планирования заключается в разработке маркетинговой стратегии, которая включает в себя разработку целей на основе результатов SWOT-анализа[6].

На этом шаге определяются недостатки и угрозы, с которыми придется столкнуться бизнесу, а также дополнительные возможности на основании использования существующих сильных сторон. Цели маркетинга должны отражать то, что хочет достичь бизнес в предстоящий период, и обычно вытекают из SMART-подхода[7]^[8]. После идентификации возможностей и задач следует очередной шаг – разработка маркетинговых целей, которые указывают конечное состояние, которого следует достигнуть.

Планирование маркетинга

После формулировки стратегии следующий шаг определяет новый маркетинг-микс. Этот план должен включать в себя полное описание цели, сроков и целевую клиентскую аудиторию.

Реализация и оценка

На этом этапе выделяются ресурсы, а также оценивается результативность осуществленных действий. Маркетинговый бюджет определяется и пересматривается на основе полученных результатов, то есть окупаемости инвестиций ROI2. Маркетинговая команда реализует план, запуская различные программы и кампании, затрачивая бюджет на различные виды деятельности. Во время этой фазы проводится оценка, которую можно рассматривать как неофициальный обзор.

Новые цифровые технологии, а также изменения, происходящие в бизнес-клиентах, использующих большее количество цифровых приложений, означают, что маркетологи могут более легко отслеживать и контролировать поведение потребителей. Цифровые приложения, такие как, например, автоматизация маркетинга и CRM, поддерживают отделы маркетинга в реализации и мониторинге деятельности, а также в отслеживании расходов.

Комплексный маркетинговый аудит включает в себя следующие элементы.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (сильные/слабые стороны/возможности/ угрозы) должен ответить на ключевые вопросы, заключающиеся в том, какие сильные стороны (по мнению клиентов) имеет ваш бизнес и как их можно улучшить, какие слабые стороны следует усиливать и какие есть для этого возможности. Проведение такого анализа помогает понять, как работает бизнес с точки зрения потребителя.

Анализ конкурентов

В этой части аудита конкуренты также проверяются с помощью SWOT. В результате этого анализа могут быть предприняты как оборонительные, так и наступательные меры. SWOT должен включать в себя и стратегический, и тактический компоненты, поскольку это поможет вашему бизнесу применять краткосрочную тактику с учетом долгосрочной деятельности. Цель анализа конкурентов заключается в том, чтобы определить их сильные и слабые стороны, использовать это в своей деятельности, предсказать те потенциальные возможности, из которых конкуренты могут извлечь выгоду, и предотвратить это с помощью наступательной и оборонительной тактики. Оборонительная тактика может быть выражена в краткосрочном снижении цен или другими методами, влияющими на текущую эффективность бизнеса. Наступательные подходы, как правило, носят долгосрочный и стратегический характер.

Обзор факторов внешнего рынка

Безусловно, анализ конкурентов является частью внешнего аудита, но существуют и некоторые другие факторы, включенные в так называемую модель PESTEL[9], учитывающую политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые аспекты. Например, политические факторы, такие как выборы, могут повлиять на деловую уверенность. Новые технологии, поступающие на рынок, могут привести к спаду в закупках текущих: стабильность бизнеса является ключевым фактором, и в условиях работы с более старыми технологиями, пусть даже считающимися стабильными и надежными, обновленные можно рассматривать как более привлекательную покупку. Экономические факторы, например, рецессия, могут повлиять на бизнес в целом. С правовой точки зрения, новое законодательство, например, законы об использовании cookie-файлов или о хранении контактных данных и конфиденциальности, также могут повлиять на отношение бизнес-рынка к потребителям.

Исследование клиентов

В ходе этой части аудита бизнес прямо или косвенно изучает потребности клиентов и критерии их удовлетворения. Это исследование рассматривает, почему, когда и как часто происходит покупка, почему интерес вызывают определенные продукты. При выявлении потребностей клиентов разумно учитывать запросы как уже существующих, так и будущих потенциальных покупателей. Зачастую исследование клиентов заключается в сосредоточении внимания на сегодняшних клиентах и их потребностях, а потенциальные клиенты при этом не рассматриваются. Включение лидов в исследование поможет предприятиям позиционировать себя на будущее.

Схема 2.2. Разработка маркетинговой стратегии

Внутренний маркетинговый обзор

При проведении этого обзора анализируются текущий маркетинговый план, мероприятия и результаты деятельности. В контексте маркетинга B2B это может осуществляться с помощью численной оценки онлайн-кликов, их влияния на совершение сделок или с помощью маркетинга отношений, рассматривающего то, как потенциальные клиенты или их исходящие действия преобразуются в возможности, воронку продаж[10] и доходность. «Подсегментирование» деятельности в соответствии с маркетинговым источником может помочь маркетингу оценить эффективность на тактическом уровне, а также поддержать маркетинг и устранить пробелы в эффективности.

Разработка маркетинговой стратегии начинается с анализа конкурентных преимуществ и их дифференциации (см. схему 2.2).

Конкурентные преимущества можно определить путем проведения SWOT-анализа и анализа конкурентов. Дифференциаторы можно определить через дифференцирующий обзор, проведя анализ пробелов основных конкурентов. В традиционном подходе организации в сфере B2B дифференцировали себя через новые технологии, новые предложения продукта, лучшую стоимость или цену, а также по географическому присутствию. С ростом глобализации и коммерциализации продуктов и технологий дифференциация в настоящее время, как правило, возникает на базе цифровых приложений, организационной репутации и возможностей омниканальных покупок.

Уже было много написано о конкурентных преимуществах и уникальности предложений с точки зрения цены, поэтому маркетологам B2B следует задумываться о соответствующей дифференциации. Речь идет не только о том, чтобы иметь уникальное преимущество перед конкурентами, но и чтобы соответствовать потребностям клиентов.

Таблица 2.1. Соответствующие источники дифференциации