Поглощенная конечной игрой, Microsoft стали одержима квартальными результатами. Многие из тех, кто был в компании с первых дней, жаловались на утрату вдохновения, воображения и инноваций¹⁴. Доверие и сотрудничество пострадали, когда команды, производившие разные продукты, начали бороться друг с другом вместо того, чтобы друг друга поддерживать. В противовес мировой тенденции открытости и кооперации в крупных компаниях, команды Microsoft иногда активно работали, чтобы подорвать деятельность друг друга. Из места, где люди работали, объединенные мощной идеей, компания превратилась в место, которого лучшие и умнейшие избегали, как чумы. Компания, которая раньше была «превосходной конкурентноспособной машиной, возглавляемой молодыми визионерами с неординарным талантом», как сообщала Vanity Fair, «мутировала в нечто-то раздутое, обремененное бюрократией, с внутренней культурой, которая вознаграждает менеджеров, душащих инновационные идеи, если те могут угрожать установленному порядку вещей»¹⁵. Другими словами, конечное мышление разрушило культуру компании.

Крупным компаниям с ограниченным лидером во главе может потребоваться много времени, чтобы исчерпать волю и ресурсы, накопленные предыдущим руководителем с неограниченным мышлением. При Балмере Microsoft все еще была доминирующим игроком, особенно на бизнес-рынках. Во многом это произошло благодаря фундаменту, заложенному при более свободно мыслившем Билле Гейтсе. Однако, если бы Балмер остался или его сменил другой ограниченный лидер, воля людей и ресурсы, необходимые компании для продолжения игры, в конечном итоге закончились бы. То, что компания большая и добивается финансовых успехов, означает лишь, что она достаточно сильна, чтобы просуществовать еще какое-то время.

Опыт работы Microsoft не уникален. История бизнеса пестрит похожими поучительными сюжетами. Например, одержимость General Motor долей рынка в ущерб прибыли вывела бы компанию из бизнеса, если бы не поддержка правительства. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines и Blockbuster Video повезло меньше. Это всего лишь несколько примеров некогда сильных, хорошо зарекомендовавших себя компаний, чьи лидеры соблазнились азартом игры с ограниченным мышлением и в итоге привели свои компании на путь разрушения.

К сожалению, в течение последних тридцати-сорока лет руководство с ограниченным мышлением стало золотым стандартом в бизнесе. Уолл-Стрит одобряет ограниченное лидерство и преподает его в бизнес-школах. В то же время продолжительность жизни компаний становится все короче и короче. Согласно исследованию McKinsey, средняя продолжительность жизни компании, входящей в S&P 500 сократилась более чем на 40 лет с 1950-х годов, в среднем с 61 года до менее чем 18 лет сегодня¹⁶. И, по словам профессора Ричарда Фостера из Йельского университета, темпы изменений «стали быстрее, чем когда-либо»¹⁷. Я признаю, что к этим цифрам приводят разные факторы, но мы должны учитывать, что слишком много лидеров сегодня строят компании, которые просто не рассчитаны на длительное существование. Ирония в том, что даже самый целеустремленный ограниченный лидер должен признать, что чем дольше организация может выживать и процветать, тем больше вероятность достижения всех ее целей.

Это не только компании, на которые влияет слишком ограниченное руководство. По мере того, как люди со все более ограниченным мышлением занимают руководящие посты во всех сферах жизни, усиливается давление с целью изменения государственной политики для дальнейшего укрепления еще более ограниченного мышления. И мы получаем экономику, действующую в рамках ограниченного мышления, играющую по правилам игры, в которой мы не участвуем. Это неприемлемая ситуация. И данные отражают это. Например, после краха фондового рынка в 1929 году, который привел к Великой депрессии, был принят закон Гласса-Стиголла, направленный на обуздание некоторых наиболее ограниченных в плане мышления корпоративных моделей поведения, которые в то время стали причиной нестабильности на рынках¹⁸. С момента принятия закона Гласса-Стиголла до 1980-х и 1990-х годов, когда этот закон был фактически отменен с целью открытия финансовых рынков, количество произошедших биржевых крахов было равно нулю. Однако с тех пор у нас их было три: черный понедельник в 1987 году, взрыв пузыря доткомов в 2000 году и финансовый кризис 2008 года.

Когда мы обладаем ограниченным мышлением и участвуем в бесконечной игре, то продолжаем принимать решения, которые подрывают наши амбиции. Это все равно, что ежедневно злоупотреблять десертами, якобы наслаждаясь каждым моментом, а в итоге стать диабетиком. Создание условий для краха фондового рынка является крайним примером того, что происходит, когда слишком много игроков предпочитают играть с позиций ограниченного мышления. Более вероятным сценарием является общее снижение доверия, сотрудничества и инноваций в компании, что значительно затрудняет выживание и процветание в быстро развивающемся деловом мире. Если мы убеждены, что доверие, сотрудничество и инновации важны для долгосрочных перспектив наших организаций, то у нас есть только один выбор – научиться играть с позиций бесконечного мышления.

Есть три фактора, которые мы всегда должны учитывать, когда решаем, как мы собираемся руководить:

1. Мы не можем выбирать, будет ли конкретная игра конечной или бесконечной.

2. Но мы можем выбрать, хотим мы присоединиться к игре или нет.

3. Если мы решим присоединиться к игре, то можем выбрать, хотим ли мы играть с позиций конечного или бесконечного мышления.

Если мы вступаем в конечную игру, очевидно, что мы собираемся играть по установленным правилам, чтобы увеличить шансы на победу. Нет смысла готовиться к игре в баскетбол, если мы собираемся играть в футбол. То же самое верно, если мы решили стать лидером в бесконечной игре. Мы с большей вероятностью выживем и преуспеем, если будем играть именно по ее правилам.

Выбор “руководить с позиций неограниченного мышления” меньше похож на подготовку к футбольному матчу и больше – на решение прийти в хорошую физическую форму. Мы не можем прийти в форму за один день. Невозможно просто пойти в спортзал на девять часов и надеяться, что это поможет. Однако, если мы будем ходить в спортзал каждый день хотя бы на 20 минут, прогресс абсолютно точно будет. Постоянство становится важнее интенсивности. Проблема в том, что никто точно не знает, когда мы увидим результаты. На самом деле, разные люди будут показывать разные результаты в разное время. Но, без сомнения, это сработает. Да, у нас могут быть конечные цели в фитнесе, которых мы хотим достичь. Но если мы стремимся стать как можно более здоровыми, образ жизни, который мы ведем, имеет большее значение, чем то, достигли ли мы цели в произвольные сроки, которые себе наметили или нет. При любом выбранном режиме есть определенные вещи, которые мы должны делать, – например, есть больше овощей, регулярно тренироваться и спать. Принятие неограниченного мышления – это то же самое.

Любой лидер, который хочет научиться бесконечному мышлению, должен следовать пяти основным принципам:

• Продвижение справедливого дела;

• Создание доверия между командами;

• Изучение достойных соперников;

• Готовность к экзистенциальной гибкости;

• Демонстрация мужества вести за собой.

Если мы хотим следовать здоровому образу жизни, то можем придерживаться некоторых практик, но не всех – мы можем тренироваться, но не есть овощи, например. Такой подход, повлечет за собой некоторые плюсы. Но в полной мере мы почувствуем преимущества, только если будем следовать всем принципам. Точно так же полезно придерживаться некоторых практик, необходимым для бесконечного мышления. Однако, если мы планируем полностью экипировать компанию для долгой и здоровой жизни в бесконечной игре, мы должны выполнить все условия.