Конечная игра заканчивается, когда истекает время. Игроки могут продолжить играть в нее на другой день (если это не была дуэль, конечно). В бесконечной игре все наоборот. Сама игра продолжает существовать, а вот время игроков рано или поздно заканчивается. Поскольку в бесконечной игре нет ни победы, ни поражения, игроки просто выпадают из игры, когда у них заканчиваются желание и ресурсы для продолжения игры. В бизнесе мы называем это банкротством или, иногда, слиянием или поглощением. Чтобы преуспеть в бесконечной игре бизнеса, мы должны перестать думать о том, кто выигрывает или кто лучший, и начать думать о том, как построить организации, которые были бы достаточно сильными и здоровыми, чтобы оставаться в игре на протяжении многих поколений. По иронии судьбы, преимущества такого подхода часто делают компании сильнее и в краткосрочной перспективе.

Несколько лет назад я выступал на образовательном саммите Microsoft. Еще через пару месяцев я выступал на образовательном саммите Apple. На мероприятии Microsoft большинство докладчиков посвятили основную часть своих презентаций тому, как они собираются победить Apple. На мероприятии Apple 100 % докладчиков потратили 100 % своего времени на рассказ о том, как Apple пытается помочь учителям учить, а студентам – учиться. Одна группа, казалось, была одержима идеей победить своих конкурентов. Другая группа была одержима продвижением своего дела.

После моего выступления в Microsoft мне подарили подарок – новый Zune (тогда он еще был редкостью). Это был ответ Microsoft на iPod Apple, доминировавший в то время на рынке MP3-плееров. Чтобы не дать себя превзойти, Microsoft представила Zune, пытаясь отвоевать долю рынка у своего главного соперника. Хотя руководство компании знало, что это будет нелегко, в 2006 году генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге сможет «победить» Apple³. И если бы качество продукта было единственным фактором, у Балмера могли быть основания для оптимизма. Версия плеера, которую Microsoft мне подарили – Zune HD – была, я должен это признать, совершенно исключительной. Она была элегантно оформлена. Пользовательский интерфейс был простым, интуитивно понятным и удобным. Мне все очень и очень понравилось. (Чтобы оценить всю функциональность в полной мере, я отдал его другу по той причине, что в отличие от моего iPod, который был совместим с Microsoft Windows, Zune не был совместим с iTunes. Так что, как бы мне ни хотелось им воспользоваться, я при всем желании не мог этого сделать.)

После моего выступления на мероприятии Apple, я возвращался в отель в одном такси со старшим руководителем Apple, сотрудником номер 54, если быть точным, (это означает, что он был в компании с первых дней, а значит, полностью погружен в культуру и идеологию Apple). Сидя рядом с ним, как захваченный в плен слушатель, я ничего не мог поделать – мне пришлось поддерживать разговор. Поэтому я повернулся к нему и сказал: «Вы знаете… Я выступал в Microsoft, и они подарили мне их новый Zune, так должен сказать вам, он намного лучше, чем ваш iPod Touch». Член руководства посмотрел на меня, улыбнулся и ответил: «У меня нет никаких сомнений по этому поводу». И это все. Разговор был окончен.

Представитель Apple был равнодушен к тому, что Microsoft произвели лучший продукт. Возможно, он просто демонстрировал высокомерие доминирующего лидера рынка. Возможно, он разыгрывал спектакль (очень удачно). Или, возможно, было что-то еще. Хотя в то время я этого не знал, но его реакция соответствовала реакции лидера с бесконечным мышлением.

В бесконечной игре значимость организации не может быть измерена успехом, которого та достигла на основе набора произвольных показателей за произвольный временной период. Истинная ценность организации измеряется желанием сотрудников помочь ей добиваться успеха не только в течение времени, кода они там работают, но и после окончания срока их полномочий. В то время как ограниченно мыслящий лидер выжимает из сотрудников, клиентов и акционеров максимум, чтобы соответствовать произвольным показателям, лидер, мыслящий в категориях бесконечного, обеспечивает лучшие условия для развития компании. В итоге игроки с бесконечным мышлением хотят оставить организации в лучшей форме, чем в момент их прихода. Lego изобрела игрушку, которая выдержала испытание временем не потому, что ей повезло, а потому, что почти каждый, кто там работает, старается сделать все, чтобы компания пережила своих сотрудников. Их цель – не высокие результаты за квартал, их стремление – «продолжать создавать инновационный игровой опыт и с каждым годом увлекать все больше детей»⁴.

По словам Карса, ограниченно мыслящий лидер играет, чтобы закончить игру – выиграть. Но если кто-то хочет быть победителем, то должен быть и проигравший. Такой лидер разрабатывает каждый шаг, имея конечной целью победу. Он почти всегда считает, что должен поступать именно так, хотя на самом деле это совсем не обязательно. Нет никакого правила, которое гласит, что ограниченно мыслящий лидер должен действовать точно таким образом. Его направляет образ мышления.

Игрок в бесконечность, согласно Карсу, играет, чтобы продолжать играть. В бизнесе это означает создание организации, способной пережить своих руководителей. Карс также рассчитывает, что «бесконечный» игрок будет действовать на благо игры. В бизнесе это означает, что нужно быть дальновидным. Там, где ограниченно мыслящий игрок создает продукты, которые, по его мнению, можно продать людям, игрок, мыслящий бесконечно, создает продукты, которые люди захотят купить. Первый прежде всего сосредоточен на том, чтобы продажа продуктов принесла пользу компании, второй – на том, чтобы продукты приносили пользу тем, кто их покупает.

Игроки с конечным мышлением, как правило, следуют стандартам, которые помогают им достичь личных целей, не особенно обращая внимание на возможные последствия. Задавать вопрос «что для меня лучше?» – это конечное мышление. Спрашивать «что лучше для нас» – это неограниченное мышление. Компания, созданная для бесконечной игры, думает не только о себе. Она рассматривает воздействие своих решений на сотрудников, местное сообщество, экономику, страну и мир. Она делает все это во благо игры. Джордж Истмен, основатель Kodak, был предан идее сделать фотографию легкой и доступной для всех. Он также считал, что продвижение его продукта тесно связано с благополучием его сотрудников и сообщества, в котором они жили. В 1912 году Kodak стал первой компанией, которая выплатила сотрудникам дивиденды по результатам своей деятельности, а несколько лет спустя выпустила то, что мы теперь называем фондовыми опционами⁵. Они также предоставляли своим сотрудникам щедрые пособия, оплачивали больничные (тогда это была новая идея) и субсидировали обучение в местных колледжах. (Вслед за ними аналогичные меры ввели многие другие компании, т. е. это было не только хорошо для Kodak, но и в целом для такой игры, как бизнес). В дополнение к десяткам тысяч рабочих мест, предоставленных Kodak, Истмен построил больницу, основал музыкальную школу и щедро спонсировал высшие учебные заведения, включая Институт механики Рочестера (который позже был переименован в Технологический институт Рочестера) и Университет Рочестера.

Карс утверждает, что игроки с конечным мышлением не любят сюрпризов и боятся каких-либо сбоев, поскольку в их умах превалирует конечная цель. Все, чего они не могут предсказать или контролировать, способно расстроить их планы и увеличить шансы на поражение. Бесконечно мыслящий игрок, напротив, ожидает сюрпризов, даже наслаждается ими и готов меняться под их влиянием. Он принимает свободу игры и открыт для любой возможности, которая удерживает его в игре. Вместо того чтобы искать способы отреагировать на то, что уже произошло, он ищет способы сделать что-то новое. Бесконечная перспектива смещает фокус с того, что делают другие компании, и позволяет сосредоточиться на более далеком видении. Например, вместо того, чтобы сокрушаться о том, как новые технологии бросают вызов существующей бизнес-модели, люди с бесконечным мышлением ищут способы применения новых технологий.