ПРОБУЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО ОХОТНИКА
Хотя эти понятия и кажутся простыми, применение их на практике – совсем другое дело. Первый шаг – это пробуждение, процесс, о котором мне напомнили во время одного телефонного звонка перед мероприятием, целью которого была постановка задач и выражение основной идеи крупной корпорации. Исполнительный директор компании отчитал меня в стиле Тони Роббинса, несмотря на то что меня наняли для произнесения мотивационной речи.
Этот человек управлял многомиллионной страховой компанией, которая росла и развивалась, хотя и не так быстро, как хотели бы этого ее акционеры. Он сразу перешел к сути:
«Могу я быть с вами откровенен? Можем мы поговорить, как пара девчонок, слоняющихся в раздевалке?» Я подумал: «Я не совсем понял эту отсылку… но конечно».
Он продолжил свою резкую обличительную речь, которая звучала как тирада футбольного тренера, чья команда проигрывает после первого тайма
«Наш бренд – как лев. Мы выросли королями. Мы заявили права на свою землю. Но теперь этот большой лев спит под деревом. Люди приходят на работу, зарабатывают свою долю, платят ипотеку и уходят домой. Мы хороши, но не так уж и велики.
Мы уже потеряли свой голод. Мы – это лев, который сидит под деревом и смотрит, как гиены завоевывают его территорию. Они уже подбираются к нам.
Они царапаются. Они притесняют нас. Они едят нашу еду!
И как раз сейчас мы должны вспомнить, что мы царь зверей!
Мы должны встать, мы должны наконец издать угрожающий рев!»
Самодовольство было врагом этого охотника, и он не просто знал это – он был этим одержим. «Все должно измениться, – проревел директор, – и измениться уже сейчас. Эти люди или останутся со мной в новом мировом порядке, или нет. Значит, далеко не каждый теперь подходит на свою должность. Может, людей придется поменять. Одно я знаю точно, – прогремел он. – Мы – охотники, и теперь наше время выходить на охоту!»
Многие из современных больших компаний – великие львы. Они умеют яростно заявлять свои права на территорию, но, как только они ее получают, тут же возникает искушение отдохнуть и насладиться своей славой.
Короли джунглей, они и представить себе не могут, что их свергнут с трона. Это отношение к рынку не проходит незамеченным.
Оставшаяся часть животного царства двигается вперед благодаря этому самодовольству. Они чуют его, они знают его. Гиены становятся более наглыми и голодными.
В современном мире бизнеса, который больше не определяется стабильностью и предсказуемостью, вам необходимо уметь адаптироваться. Пришло время выйти из тени ваших предшественников – пришло время заточить свое оружие.
Охотники ищут следы, слушают шаги, находятся в поисках запахов, которые приводят их к возможностям. Если ваше копье не попадает в цель, бросьте другое или создайте лучшее копье. Охотники постоянно производят переоценку сигналов и ищут новые модели, которые помогут им выследить следующую жертву.
Пришло время разбудить вашего внутреннего охотника. Дерзайте. Пируйте, пока лев спит! Создавайте культуру скорости и осознайте, что ваше ключевое преимущество – это способность понять вашего клиента, адаптироваться и придумывать быстрые решения.
Не важно, насколько крупная у вас компания. Встаньте, потребуйте своего и рычите.
Глава 2
Ловушки фермера против инстинктов охотника
Чтобы разбудить внутреннего охотника, как я уже говорил, вам необходимо лучше понимать ловушки фермера. Чтобы избежать этих ловушек, нужно развивать некоторые инстинкты.
ЛОВУШКА ФЕРМЕРА #1:
САМОНАДЕЯННОСТЬ
Тридцать лет назад представители поколения беби-бума начали строить свои блистательные карьеры в полной уверенности, что крупные компании и стабильные работодатели постоянно будут увеличивать их зарплаты до конца их рабочих дней. Того мира больше нет. Сегодня даже грамотно управляемые компании не могут адаптироваться в основном из-за самонадеянности, которая так часто коварно пробирается в самое сердце фирменной культуры.
В моей первой книге, «Exploiting Chaos», я писал о культовой компании, которая сменила рынок коммуникаций. Сутью компании были инновации в области работы с текстом: она изобрела проверку орфографии, грамматики и устройство электронной обработки текстов. В 1989 году компания заработала полмиллиона долларов чистого дохода и все еще росла. Большинство из вас подумали, что я имею в виду Apple, Microsoft, HP, IBM или Xerox, но вы довольно далеки от правды. Компания называлась Smith Corona, и это была лучшая компания по производству печатных машинок в мире.
Smith Corona даже пыталась связаться с компьютерными технологиями в 1990 году, в совместном предприятии с Acer. Но меньше чем через два года после начала проекта исполнительный директор Smith Corona резко отменил предприятие, высказав свое мнение: «Многие люди считают, что печатные машинки и бизнес по электронной обработке текстов – это устаревшая индустрия, что далеко не правда. Все еще существует сильный рынок нашей продукции – как в Соединенных Штатах, так и во всем мире»[7].
Глупые слова исполнительного директора, неподходящее время для их произнесения и недостаток дальновидности были из ряда вон. Через три года Smith Corona объявила себя банкротом, a Acer продолжил работу самостоятельно, чтобы в какой-то момент стать второй в мире по величине компанией – производителем портативных компьютеров.
И Smith Corona – не единственная в своем роде. Десятилетиями многие однажды ставшие крупнейшими корпорации падали со своего пьедестала. Например, были времена, когда корпоративные специалисты с восхищением говорили о своей зависимости от BlackBerry. Чтобы занять эту лидирующую позицию, компания BlackBerry (которая изначально называлась Research in Motion) создала мощный бизнес-бренд, который гордился своей неповторимой безопасностью и надежностью. Эти качества обеспечили компании ограждение – своего рода ров перед средневековым замком, – которое блокировало выход конкурентов на корпоративный рынок. Но компания BlackBerry слишком замкнулась на себе, самонадеянность ослепила работников и не позволила увидеть потенциал быстрорастущего потребительского рынка. И эта близорукость определила их гибель. Большой поток некорпоративных клиентов откликнулся на стильные предложения от Apple и Samsung. Постепенно эти тогда еще новички на рынке стали улучшать безопасность и надежность своих продуктов и постепенно захватили любимый BlackBerry корпоративный рынок. Это был нокаут, которого компания не ожидала, и в итоге она вылетела в трубу.
На корпоративном уровне очень легко распознать, как проявляется самонадеянность. Но эта ловушка подстерегает и отдельных личностей. Слишком часто люди строят свои карьеры вокруг поверхностных, краткосрочных целей и в итоге оказываются раздавленными неправильными стимулами и жесткими структурами. Например, недавнее исследование спортивной телесети ESPN показало, что 78 % игроков из футбольной лиги NFL становятся банкротами (или почти банкротами) через несколько лет после ухода на пенсию, 60 % завершивших карьеру игроков баскетбольной лиги NBA следуют по тому же пути. Подобные невероятные взлеты и падения отравляют жизнь кинозвездам, рэперам, владельцам малого бизнеса и инвесторам. Эту модель поведения повторяют миллионы людей, и она оголяет более глубокую проблему – неспособность людей справляться с изменениями.
Вспомните исполнителя MC Hammer – ведь это одна из крупнейших историй успеха и падения в рэп-индустрии. Те, кто смотрит поверхностно на эту историю, могут предположить, что известный рэпер был исполнителем одного хита и обладал ограниченной мотивацией и заурядным талантом. На самом же деле Hammer очень много и усердно трудился. После трех лет службы на военно-морском флоте он не просто вступил в лейбл, он создал свой собственный, зная, что записывающие студии часто получают больше денег, чем отдельные артисты. В самом начале карьеры он неустанно рекламировал сам себя, продавая записи прямо из багажника машины. И хотя большинство людей перестали слушать его работы после мегахита 1991 года «Too Legit to Quit», он продолжал записи, выпустив еще восемь альбомов.
