Но на пике своего величия Hammer допустил огромный просчет. Он потратил гораздо больше, чем имел возможность заработать – в определенный период жизни он тратил примерно один миллион долларов в месяц на свой антураж, – а потом его популярность резко упала. Его метко названный хит «U Can’t Touch This» сам по себе был метафорой жизни на верхнем этаже, которую имел исполнитель в 1989-м. Но хорошие времена не длятся вечно, и, как множеству рэперов, поднимавшихся и падавших до него, ему предстояло жесткое падение. К 1996 году состояние MC Hammer в 33 миллиона долларов было потрачено, он объявил себя банкротом, и времена его величия стали историей.

Словно следуя по стопам MC Hammer, бесчисленное количество бизнесов не могут адаптироваться и глупо проматывают деньги, которые стоило бы вложить в маркетинг и инновации. Результат оказывается еще более драматичным в компаниях, которые уже переживали успех. Успех вызывает такую форму самонадеянности, когда работники начинают ошибочно «играть с деньгами дома». Сама фраза корнями уходит в сленг сферы азартных игр и означает, что игроки рискуют гораздо сильнее после большого выигрыша, ставя только что выигранные деньги так, словно они все еще принадлежат казино (известному в английском языке под названием house – «дом»).

Чтобы справиться с самонадеянностью, вам необходимо постоянно оказываться в нестабильной ситуации. Ешь или будешь съеден – это основной закон, который ведет охотника. Хотя охотники могут изредка наслаждаться редким пиршеством, гораздо чаще они должны осматривать горизонт в поисках своего следующего блюда. Это помогает охотникам существовать в культуре, которая основана на удовлетворении запросов клиента.

Ричард Фэйрбэнк – это Амансио Ортега в индустрии кредитных карт. Как и Ортега, он очень богат и так же любит уединение, и большинство людей вряд ли узнали бы его, проходя мимо на улице. Однако Фэйрбэнк – основатель невероятно успешного банка под названием «Capital One».

Еще в 2006 году «Capital One» запустил серию хитовых реклам, где в главных ролях выступали банкиры-варвары. Суть была в том, что, если банда банкиров задумает присвоить ваши сбережения, вы, конечно, захотите, чтобы кто-то был на вашей стороне. Метафора должна была означать разницу между банками «старой школы» и «Capital One».

К 2014 году почти у пятидесяти миллионов человек в бумажнике была карта «Capital One». До «Capital One» почти у каждой кредитной карты была 20-процентная ставка плюс ежегодная плата за пользование. Это был финансовый мир в стиле «универсального размера», в котором доминировали крупные банки. Мнение Фэйрбэнка состояло в том, что концентрация на данных и финансовой аналитике – так же, как и пристрастие Ортеги следить за трендами моды – сможет изменить эту систему. Если бы вы знали все о своих клиентах, то смогли бы лучше предсказать использование ими вашего продукта, вероятность выплаты кредитов и знали бы их общие интересы. Это позволило бы создать персонализированные ставки, организовать оплату и бонусы так, как ни один другой банк не мог.

В 1999 году, когда у большинства конкурентов еще не было даже веб-сайта, американский журнал «Fast Company» написал о ненасытности Фэйрбэнка: когда клиент звонит в банк, «скоростные компьютеры тут же приходят в действие. В них загружена общая информация о каждой седьмой семье в США и исчерпывающие данные о стилях поведения миллионов клиентов компании, так что компьютеры определяют, кто звонит, и предсказывают причину звонка. После просмотра пятидесяти вариантов обращения компьютеры выбирают лучшее решение для каждой ситуации. Компьютеры также находят и передают два десятка различного рода информации о звонящем. Они даже предсказывают, что человек, по всей вероятности, захочет купить»[8].

К тому времени «Capital One», который работал вот уже 11 лет, привлек 16,7 миллиона клиентов, собрал архив из 28 000 финансовых экспериментов, каждый из которых – новая комбинация продукта, цены и рекламы. Фэйрбэнк объявил журналу «Fast Company», что его успехом двигало стремление к инновациям: «Кредитные карты – это не банковское дело, это – информация, – объяснил он. – Мы создали инновационную машину». За последующее десятилетие «Capital One» по-умному расширил свой ряд услуг вплоть до ипотеки, кредитов малому бизнесу и розничного банкинга, утроив свою клиентскую базу до 45 миллионов человек.

Я начал работать в «Capital One Canada» в 2004 году. Мы тестировали по несколько продуктов каждый месяц, включая невероятные комбинации, которые никогда не могли бы стать доходными. Но если есть вероятность – лишь малая толика вероятности, что какой-то фактор сделает этот продукт доходным в будущем, то предварительное тестирование докажет его ценность.

Через три года наши аппетиты увеличились. Моя команда проходила этот путь вместе с первыми тестами планирования экспериментов, или DOE. Чтобы понять суть DOE, представьте, что вы создаете машину. Вы можете выбрать, что создать – легковой автомобиль, грузовик, лодку или мотоцикл. Машина может быть быстрой, стильной или экономичной. Красной, синей, черной, белой, серой или желтой. Она может ездить на бензине, газе или электричестве. Наконец, она может носить брендовое имя «Супер», «Великолепная», «Клевая», «Доступная» или «Элегантная». Если собрать все эти характеристики вместе, то получится много вариантов – 1080 комбинаций, если быть точным. Это слишком много, и их все протестировать невозможно. Но благодаря определенным подсчетам можно предположить лучшие из вариантов, протестировав двадцать или тридцать случайных.

Чтобы усилить способность «Capital One» эволюционировать и меняться, Фэйрбэнк создал внутри компании культуру, в которой людям постоянно приходилось адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.

Что касается меня, я начинал работать в отделе оценивания. Когда мои модели стали показывать лучшие результаты, чем предыдущие аналитические подходы, меня быстро выдвинули на руководящую должность отдела. Но я желал большего и написал директору компании предложение – основать «Команду по конкурентной стратегии и инновациям». Я хотел быть частью кросс-функциональной команды, которая могла придумывать новые продукты и создавать улучшенные каналы внедрения их на рынок. Когда я закончил представлять свою идею, мой начальник сказал: «Отлично, где надо подписать?» – я не совсем понял, что произошло, до тех пор пока он не пояснил мое повышение: «Это твоя команда, так что бери людей и начинай ими руководить».

Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».

К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.

Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.