Вы можете назвать это «заблаговременной конкуренцией» – стратегией упреждения риска через осмысление потенциальной угрозы, так же как шахматист Гарри Каспаров продумывает на пять ходов вперед, чтобы заранее парировать атаку партнера по игре, рассчитанную на седьмой ход. Заблаговременная конкуренция и личное спокойствие несовместимы, но это мощный инструмент для достижения успеха, если вы хотите защитить свою компанию от наиболее вероятных для нее угроз.

Корпорация решила сконцентрировать все свои усилия на создании первого концептуально нового автомобиля XXI в., чтобы и в будущем сохранять за собой первенство в автопромышленности. В 1993 г. десять членов совета директоров Toyota встретились, чтобы обсудить характеристики, которыми должна обладать революционная модель авто XXI в. (под кодовым названием G21). Они представили себе комфортный, безопасный, приятный в управлении, ориентированный на водителей-женщин, экологически чистый, с низким уровнем загрязнения и оптимальным расходом топлива автомобиль. Но в то время подобная концепция еще не имела формы и четких параметров. Инженеру Такеши Учиямаде было поручено воплотить эти идеи в конкретное предложение.

Выбор был не совсем ясен, поскольку Учиямада специализировался в области устранения шумов и вибрации. Он никогда не возглавлял команду разработчиков нового автомобиля. Но с 1991 по 1993 г. Учиямада организовал группу, по косточкам перебрав научно-исследовательский и опытно-конструкторский отделы Toyota, что сыграло решающую роль при разработке G21. Кроме того, это дало ему доступ ко многим отделам компании и углубило понимание разрозненных технологий, разработанных Toyota. Учиямада стал экспертом по внутренней работе компании, ее многочисленным достоинствам и менее очевидным недостаткам.

Он также узнал, где находится большинство талантливых специалистов компании – так Учиямада заполучил десять выдающихся инженеров, создавших все ключевые технологии G21: корпус, ходовую часть, двигатель, привод, саму технологию производства и т. д. Им всем было немного за 30 – тот самый возраст, когда опыта достаточно, а мышление еще гибко.

Они работали в течение нескольких месяцев, чтобы придать концепции G21 конкретную форму, а затем представили свои предложения исполнительному вице-президенту Акихиро Вада. Учиямада объяснил, что его команда планирует создать компактный седан, сопоставимый с современными машинами: потребление топлива 4,6 л на 75,6 км, то есть экономия топлива на 50 % ниже, чем у Corolla. По мнению инженера, для своего века это было весьма впечатляющим предложением. Учиямада представлял свою работу не без удовольствия, даже с некоторой гордостью. Каково же было его удивление, когда Вада вежливо выслушал его и сказал: «На 50 % лучше – этого мало. Наши конкуренты быстро обойдут нас. Пожалуйста, удвойте эту цифру».

Учиямада был ошеломлен поставленной задачей. «В тот момент я подумал, что он требовал слишком много», – как позднее мягко выразился сам инженер. Это был первый из серии ударов, способных вывести из равновесия любого чуть менее стойкого руководителя.

Потрясенный, но решительный, Учиямада вернулся к чертежной доске. Он понял, что такая планка требует от него кардинально нового подхода к G21. Работать с существующими технологиями не было смысла – нужна была технологическая революция: использование непроверенной системы, существовавшей тогда на уровне научной фантастики, – гибридного двигателя, исследовавшегося Toyota. Даже сегодня Учиямада содрогается, вспоминая: «Не было ни одного образца, никакой опоры, никаких сравнительных критериев. Все нужно было создавать с нуля, и не было гарантий, что хоть что-то сработает».

Более того, Toyota оказалась не единственной компанией, рассчитывавшей на гибридный двигатель. В кругах автопроизводителей ходили слухи об опытах с таким двигателем в Honda и Ford. Как далеко они продвинулись? Когда они объявят об инновации? Об этом не знал никто. Существование конкурирующих проектов вконец обострило беспокойство инженера, все больше осознававшего, что ему придется решаться на использование гибридного двигателя. Создать работающий двигатель – полдела, нужно было еще опередить конкурентов.

Учитывая всю сложность ситуации, проект G21 имел мало шансов на успех. Такехиса Яегаши, присоединившийся к Prius в качестве руководителя проекта, выразился об этом так: «Мы не думали, что это было нереально, просто шансы были крайне низкими. Возможно, 5 %, может, даже меньше».

Один к двадцати – такова была вероятность выигрыша. Вы бы поставили миллиард долларов на кон с такой перспективой? Это был настоящий вызов, но сотрудники Toyota не просто сделали ставки и следили за рулеткой, они приняли серию мер, чтобы дать своему проекту шанс.

Компания столкнулась с технической проблемой, которую Учиямаде нужно было решать впервые и очень быстро. Он начал с создания новой системы коммуникации между членами команды для совместного решения проблем.

Создание системы началось с выделения физического пространства. Они называли его «обея» (obeya) – большая комната, оснащенная персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами для проектирования. Команде было предложено ежедневно работать над проектом G21 в этом зале, что было сделано в Toyota впервые.

Учиямада также создал виртуальное пространство электронных сообщений для членов команды, чтобы быстро, полным составом решать основные вопросы и проблемы по мере их возникновения. Со временем число участников обсуждения возросло до 300.

Электронная почта в Toyota была вещью обыденной, но подобное ее использование в иерархичной, формальной организации было новшеством. Вот как Икуджиро Нонака, профессор первой кафедры по управлению знаниями в Университете Хитотсубаши (Токио), описал этот процесс в своей статье о создании знания в Toyota:

Визуальная метафора для этого вида связи не пирамида и даже не сеть, а сфера, как и в определении Божества, данном Николаем Кузанским в XV в.: «Бог подобен сфере: у него нет центра, но он повсюду». Все, включенные в рассылку, находятся одинаково близко к центру действия, и каждый способен стать центром в определенный момент, с возможностью черпать энергию от остальных для решения наиболее актуального вопроса.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.