Coach, производитель модных кожаных изделий и аксессуаров, добилась еще более высоких показателей. Ощущая изменения в предпочтениях клиентов, компания быстро нейтрализовала клиентский риск и пошла на опережение спроса. В итоге Coach превратила потенциальный убыток в 500 млн. долларов в прибыль, оценивающуюся примерно в 10 млрд. долларов. Увеличение в 20 раз.

Наконец, рассмотрим iPod. Когда Apple начала его разработку, то инвестировала не менее 100 млн. долларов. Если бы iPod не реализовался, компания потеряла бы всю сумму. Убыток, конечно, не колоссальный, но с учетом масштабов компании значимый. Apple применила методы управления проектными рисками, и ситуация разрешилась самым благополучным образом: потенциальная угроза превратилась в новый бизнес, увеличивший стоимость компании в десятки миллиардов долларов.

Как это им удалось? В последующих главах будут рассказаны истории всех пяти компаний, и не только.

Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, бóльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.

Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным каналам дистрибуции. Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.

Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта, какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отходные пути стоит рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.

Идеи реализуются в реальном мире, а не в мире фантазий. Даже если вы делаете все правильно, ситуация может обернуться против вас. Если вы неправильно рассчитали шансы и инвестиции, можно быть уверенным, что проект потерпит неудачу. Недооценить инвестиции возможно не только финансово, но и в плане времени, энергии, моральной устойчивости, договоренностей, количества испытаний и моделирования, рыночных исследований, потраченных нервов. Усложняет дело еще и то, что для многих видов предпринимательской деятельности успех – вопрос жизни и смерти, но пока все элементы, нужные для его достижения, не на местах (необходимые технологии, верное ценовое предложение, определенная клиентская база и т. д.), проект может потерпеть фиаско. Мало кто задумывается над реальностью подобных угроз, и этот феномен можно выразить формулой «90 % чаще всего равны 0».

К счастью, есть проверенные методы для повышения шансов на успех. Самый быстрый способ узнать о них – изучить компании, впервые их применившие. Например, японский автопроизводитель Toyota создал несколько наиболее мощных стратегий при разработке модели Prius. Автомобиль стал коммерческой бомбой, хотя на начальном этапе работы в 1993 г. его шансы были менее 5 %.

Давайте представим, о чем думали руководители Toyota в начале 1990-х гг. Компания процветала, доля на рынке росла, серьезной конкуренции не наблюдалось. Любой руководитель в подобной ситуации имеет соблазн почивать на лаврах или даже стать близоруким.

Руководство Toyota ответило успеху иначе – оно было настороже. Лидеры компании видели, как самодовольство ослабило многие успешные предприятия, в том числе и гигантов американского автопрома. Они опасались, что, несмотря на текущие достижения, скоро наступит этап зрелости жизненного цикла их товара, и тогда жаждущие прибыли, рачительные и расторопные конкуренты из корейской Hyundai не упустят своего. Внутренний монолог лидеров Toyota звучал примерно так: