Укротитель риска. Там, где другой архитектор пошел бы проторенной дорогой, Райт видел необходимость потратить больше времени, сил и мастерства на предотвращение потенциальной опасности

Открытие «Империала» планировалось на 1 сентября 1923 г., но именно в этот день Токио сотрясло одно из самых разрушительных землетрясений. Все вокруг отеля было полностью разрушено. Среди руин возвышалось лишь одно выстоявшее здание «Империала», приютившее всех, кто остался без крова. Японская традиция и архитектура были спасены.

Ваш бизнес, как и отель «Империал», столкнется с непредвиденными, но неизбежными последствиями семи описанных выше «землетрясений», перекраивающих отраслевой ландшафт. Есть ли средства, способные повысить устойчивость вашей компании к стратегическим рискам и стабилизировать созданное ими колебание цен?

Созданный, чтобы пережить неизбежное. В руинах землетрясения в Токио 1 сентября 1923 г. отель «Империал» остался невредимым благодаря своему создателю Фрэнку Ллойду Райту и его стратегии нейтрализации рисков

Рассмотрим пример Toyota. Считается, что в автомобильной индустрии Toyota – наиболее высокоорганизованная компания. Она является эталоном финансового и коммерческого успеха и способна процветать даже в период экономической и отраслевой лихорадки, поскольку зависит не только от положительного имиджа и высокого качества, но и от дальновидных структурных решений, способных в комбинации сделать компанию более прочной, гибкой и менее подверженной рискам.

Toyota приняла несколько непростых превентивных мер: значительно снизила постоянные издержки на случай рецессии и снижения продаж; сократила временной цикл производственных процессов и разработки нового продукта для ускорения ответной реакции; разработала гибкую производственную систему, позволяющую собирать несколько разных моделей одновременно на одном конвейере. Компания также расширила модельный ряд во избежание убытков из-за непопулярности какой-то одной модели и усилила свой бренд путем улучшения сервиса и повышения отраслевого стандарта.

Это ли не старый добрый менеджмент? Однозначно нет!

Сколько компаний – столько осознанных решений. К примеру, автопроизводители Детройта, адаптировавшие высокие постоянные расходы и низкие переменные издержки в расчете на стабильно растущие показатели, прогадали. Отсюда немаловажный вывод: ставка на отрасль – слишком большой риск.

Бизнес-модель Toyota тонко сбалансирована. Если поэтапно сравнить ее с главным конкурентом – американским Ford, то можно увидеть, почему Toyota способна выдержать стратегические потрясения и изменения, постоянно происходящие в автомобильной промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota

Руководителям, желающим снизить риски для своего бизнеса, следует учиться у таких компаний, как Toyota, и подобных ей в других отраслях – Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble и др., описанных в книге. Методы нейтрализации рисков, применявшиеся этими организациями, позволят вам создать более гибкий и прочный бизнес, готовый преобразовать моменты риска в настоящий прорыв.

Что мешает большинству предприятий применять подобный вид управления стратегическими рисками? Необходимость развивать новый образ мышления.

Широко распространено мнение, что риск и вознаграждение идут рука об руку; чтобы получить высокие результаты, нужно серьезно рискнуть. С этой точки зрения, риск – просто болезненный, но неизбежный факт жизни. Но риск и вознаграждение не всегда неразрывно связаны друг с другом. Снизить риски, с которыми вы сталкиваетесь в момент своего процветания, не только возможно, но и необходимо.

Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyota, Coach, Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.

Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».

По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли, основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.

Вдруг стало ясно, что достичь высокого качества в сочетании с низкой стоимостью возможно за счет сдвига собственной парадигмы мышления и реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика «шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контроля качества и контроля затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.

Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск. Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.

Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши перспективы. График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Подход к управлению рисками

Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.

Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх потраченного в 10 раз больше – от 15 до 25 млрд. долларов.

Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке же розничной торговли со скидкой Target столкнулась, казалось бы, с непобедимым конкурентом – Wal-Mart. Подобное положение вещей, останься оно без внимания, обусловило бы устойчивое снижение стоимости каждой компании, со временем приведшее бы к потере, возможно, 5 млрд. долларов. Вместо этого компании энергично взялись за преобразование сложившейся ситуации. В результате они не только избавились от нависшей над ними угрозы, но и увеличили свой капитал на сумму, примерно равную 40–50 млрд. долларов. Вот и десятикратное увеличение.