Этот пример иллюстрирует еще один важный аспект модели прибыли в бизнесе – изменение базовой модели. В фармацевтической отрасли в семидесятые годы применяемой моделью прибыли была относительная рыночная доля по категории продукции. В то время издержки на разработку и выпуск нового продукта составляли примерно одну треть от нынешних расходов. Поэтому абсолютный масштаб производства значил гораздо меньше, чем сейчас. Зато в то время гораздо больше значили продажи по более низким ценам продукции тех категорий, по которым компания конкурировала с другими производителями.

Сегодня такое превосходство в категории продукции не является условием, достаточным для обеспечения прибыльности. В настоящее время средние издержки на разработку и выпуск превышают 300 млн долларов на продукт, а средняя экономическая продолжительность «жизни» такого продукта сократилась менее чем до 10 лет. В этих условиях лидерство в небольших категориях не позволяет компании покрывать огромные инвестиции, требуемые для предложения их на рынке. Теперь прибыльность и конкурентность в основном зависят от масштабов производства. Продукт, занимающий вторую или третью позицию и приносящий после продаж 1,6 млрд долларов, будет генерировать больше ресурсов для новых инвестиций, чем в совокупности несколько продуктов, приносящих по 200 млн, лидирующих по своим «узким» категориям. Другими словами, относительная рыночная доля в категории заменена масштабом, который стал фундаментом для применяемой модели прибыли.

Помимо фармацевтики модели прибыли на основе масштабов производства широко применяются к любым видам деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а доходы отличаются непостоянством. Среди отраслей, которые особенно зависят от масштаба производства и потому могут опираться на описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения данной модели является корпорация Disney (см. главу 10), которая не только получает блокбастерную прибыль, но и использует свои блокбастеры для создания модели многократной прибыли.

В модели многократной прибыли выгода извлекается несколько раз – за счет многократного использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером компании, использующей такую модель, является корпорация Disney. Возможно, вы и сами сможете перечислить многочисленные приемы, с помощью которых Disney использует одних и тех же своих персонажей – Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев, в изобилии присутствующих на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, с запоминающимися потребительскими брендами. После того как в создание бренда сделаны инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских секторах не работают. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как бизнес-инновации Disney позволили создать модель многократной прибыли, которая пока мало кем успешно воспроизведена.

Одни факторы, обусловливающие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие – к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Дают себя знать потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества крупной организации: накладные расходы растут, а принятие решений замедляется, обратная связь с потребителями теряет былую значимость и все чаще фильтруется и даже игнорируется.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом преуспевающей, то может позволить себе многие вещи, которые не столь уж и нужны для удовлетворения запросов потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия таких процессов? В первую очередь это все более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной связью при общении с ними и остаются бережливыми, поскольку лишены «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы – прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость – создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют надлежащей модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным предпринимательским действиям извне. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский настрой в собственных целях. Например, АВВ разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк Softbank перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли с числом сотрудников не более десяти, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показаний о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешно предпринимательскую модель прибыли применяет корпорация Thermo Electron, которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования дочерних компаний. Менеджеры этих компаний обеспечивают прямой контакт с потребителями без каких-либо промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Данная структура, как ни одна другая, побуждает к творческим поискам. Кроме того, она запускает в действие дополнительный мощный рычаг – более высокую мотивацию: менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности самих этих структур. Они сами создают для себя доходы. При хорошо налаженной работе их акции растут, и они могут заработать огромные деньги. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена, они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом Thermo Electron, энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, преобразуется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели избегают вариантов, когда им приходится конкурировать с Thermo Electron, им гораздо выгоднее соперничать с компанией более крупной, но и более медлительной и неповоротливой. Другими словами, легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Особенности данной модели детально рассмотрены в главе 11.

Все компании начинают с очень хороших показателей по тем или иным направлениям деятельности, т. е. начинают демонстрировать и предлагать высокое мастерство специалистов. Однако, по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае доходы возрастают, но прибыльность падает.