У роста существуют три негативных аспекта. Во-первых, высокий рост при неэффективной модели бизнеса быстрее разрушает ценность этого бизнеса. В настоящее время мы являемся свидетелями такого процесса во многих быстрорастущих отраслях бизнеса, связанных с высокими технологиями. Да, рост – это очень привлекательно, однако он связан с высоким риском, который тем более велик, чем неправильнее модель бизнеса.

Во-вторых, высоким ростом труднее управлять. Эйфория пребывания в быстрорастущей среде блокирует адекватное восприятие реальности, мешает понимать, что с повышением темпов роста задачи менеджеров все более усложняются.

Один из руководителей аэрокосмической индустрии так объясняет это:

«Менеджмент при сокращении производства осуществлять трудно, однако гораздо труднее рационально управлять усиливающимся ростом бизнеса. В этом случае часто проявляется склонность к накоплению избыточных мощностей, к добавлению инфраструктуры, к наращиванию накладных расходов и к увеличению постоянных издержек. Однако, когда в конце концов рост замедляется, вы оказываетесь в бесприбыльной зоне, имея множество накопленных ресурсов и расходов, а это прямой путь к потере большей части акционерной стоимости. Такие процессы в бизнесе происходят постоянно».

В-третьих, еще одним негативным явлением, связанным с ростом бизнеса, становится распространение имеющейся модели бизнеса на обслуживание потребителей, для которых она не подходит или подходит плохо. Чтобы справиться с возникающими противоречиями и дисгармонией, компания вынуждена снижать цены или расширять свою деятельность на зоны, в которых ее операционная эффективность низка. В результате страдает прибыльность. Опять же, конечным результатом этих процессов становится переход в зону бесприбыльности.

Зоны бесприбыльности образуются каждый день. Виды деятельности, которые в прошлом приносили прибыль, теперь перестают это делать. А ценность переходит к видам деятельности, более важным для потребителей. Вслед за ней туда же отправляется и прибыльность.

Другими словами, прежние зоны прибыли сегодня все чаще становятся зонами бесприбыльности.

В прошлом десятилетии в сфере бизнеса появилось несколько лидеров, которые осознали или интуитивно почувствовали, что правила игры в корне изменились. Их понимание процессов, связанных с ростом стоимости, еще более примечательно, если сравнить его с перспективами роста отраслей, в которых они работали, со все ухудшающимися показателями вчерашних лидеров рынка, делавших и делающих ставку на рыночную долю.

Такие люди думают иначе, чем большинство из нас, по-иному видят сущность протекающих процессов и, соответственно, действуют. Свой анализ они начинают с потребителя и, двигаясь от него, возвращаются к производству. Они начинают с вопроса, касающегося прибыли («Где мне разрешат получить прибыль?»), и далее продвигаются к базовым понятиям своего бизнеса. Они постоянно отслеживают направления, в которых перемещается зона прибыли, все время ставя перед собой вопросы: «Где она находится сегодня?», «Где она окажется завтра?»

Опережая на десятилетия многих своих коллег, новаторы вовремя поняли необходимость перехода от привычной ориентации на продукцию и на рыночную долю к новой системе, где центром внимания являются потребители и прибыль. Однако не только они оказались столь дальновидными; сообщество инвесторов также быстро отреагировало на изменившуюся ситуацию в бизнесе. В результате старый порядок оказался нарушен и произошло перераспределение вкладываемых средств, значительная часть которых теперь достается компаниям, избравшим новые подходы. Компании же, по-прежнему ориентирующиеся на рыночную долю, стараются остаться там, где зона прибыли была в прошлом. Чтобы соответствовать запросам своих потребителей и своевременно перемещаться в новые зоны прибыли, компании-новаторы изменяют модель своего бизнеса каждые пять лет. В итоге несколько сотен миллиардов долларов за эти годы перешли от компаний, господствовавших в прошлых зонах прибыли, к тем, которые открывают или создают сами зоны прибыли завтрашнего дня.

Как это ни иронично звучит после всего, что было сказано выше, но многие новаторы в результате предпринятых действий получили для своих компаний высокие рыночные доли. Однако их подход к ним оказался диаметрально противоположным логике прежних действий.

Последовательность традиционного подхода следующая:

1. Получение рыночной доли.

2. Прибыльность как результат получения высокой рыночной доли.

Логика новаторов иная:

1. Определение того, что важно для потребителя.

2. Выявление, где можно получить прибыль.

3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении.

Разница в последовательности отражает различные способы мышления. При традиционном подходе ориентация делалась на рыночную долю. Новаторы же основной акцент переносят на потребителей и прибыль.

Изучение того, как новаторы обеспечивали устойчивый рост стоимости, может способствовать формированию нового образа мыслей. Изучив их подходы, вы сможете освоить более широкий арсенал стратегических и тактических действий, которые можно предпринять для создания следующей зоны прибыли, но уже в вашей отрасли бизнеса. Другими словами, опыт новаторов может помочь вам понять следующие аспекты.

• Какие элементы компании-производители, у которых наблюдается устойчивое снижение маржи, могут заимствовать из опыта изменения модели бизнеса GE, чтобы снова встать на путь наращивания прибыли?

• Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николас Хайек (Nicolas Hayek), чтобы обеспечить для Swatch 20 %-ный рост прибыли там, где все видели устойчивую зону бесприбыльности?

• Какие три изменения в проектировании бизнеса позволили Coca-Cola поднять за несколько лет ее стоимость с 10 млрд долларов до 150 млрд?

• Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации Disney менее чем за 10 лет подняться с уровня прибыли в 100 млн долларов до 3 млрд?

• Каким образом удалось Intel, регулярно преобразуя модель своего бизнеса, повысить за 20 лет собственную рыночную стоимость с 3 млрд долларов до 100 млрд?

Во второй части данной книги вы найдете ответы на эти вопросы, а также свидетельство того, как новаторы бизнеса выстраивают свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, обеспечивая тем самым рост акционерной стоимости своих компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные проблемы, с которыми сталкивался каждый лидер, и с теми инновационными действиями, которые он в связи с этим предпринимает. Подобно преобразователям в других областях человеческой деятельности, новаторы бизнеса способны четко видеть и предвидеть те явления, которые другие люди видеть не могут. Внимательно изучая их путь к успеху, вы также можете научиться распознавать такие явления.

Каждый из перечисленных выше вопросов спрашивает о том, как та или иная крупная компания преобразовала свою модель и как она ведет свой бизнес в новых условиях. Все мы интуитивно понимаем, что такое модель бизнеса. Однако гораздо полезнее суметь четко сформулировать основные стратегические измерения модели бизнеса.

Модель бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы намерены добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.