При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх (Acura, выпускаемая Honda; Lexus, предлагаемый Toyota; Infiniti, продаваемый Nissan), туда, где были сосредоточены основные прибыли.

Задумайтесь, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых Ford и GM своевременно спроектировали бы прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevrolet. В этом случае динамика японской экспансии оказалась бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды задержался бы на десятилетия.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.

В некоторых видах бизнеса с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие. Каждая из них характеризуется разными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы.

С другой стороны, менее прибыльные компоненты также необходимы – они обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Многокомпонентные системы

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация Coca-Cola давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.

То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе – высокая, а в киосках – самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, Procter & Gamble, Nestle и Kraft Foods активно соперничают друг с другом, а Starbuck’s действует через кафе и киоски и получает огромные доходы.

В многокомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на составляющие, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гойсуэта, чтобы преобразовать Coca-Cola и создать для нее высокоприбыльную многокомпонентную модель получения прибыли.

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для появления необходимого посредника, через которого начинает осуществляться сведение множества взаимодействий к одному каналу, при этом создается своего рода «коммутатор». В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами такого рода являются программа OneSource Шваба, комбинация видов выставочной деятельности Softbank и деятельность Auto-by-Tel.

Существенным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется в компании Чарльза Шваба.

В бизнесе обычно очень важна скорость. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать сверхприбыль, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. Основным фактором создания прибыли в ней становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное внедрение инноваций. По мере того как ценность уходит из недавно еще прибыльной области, компания непрестанно должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой успеха Intel и объясняет, почему модель бизнеса в этой корпорации строится на обеспечении высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость – это высокая прибыль. Умеренная скорость – безубыточность. Низкая скорость – провал. Эндрю Гроув превосходно усвоил эту идею и, опираясь на нее, управлял Intel (см. главу 9).

Если понимание модели опережающей прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической отрасли, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, т. е. для всех структур, имеющих крупные отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на запуск и конечные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для предельного увеличения прибыли является получение высоких объемов производимой продукции. В данной экономической ситуации предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому ассортименту продуктов, чем занимать средние позиции по ее широкому диапазону. Издержки же для всех разрабатываемых продуктов будут приблизительно одними и теми же, однако доходы производимых в больших объемах окажутся гораздо больше. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый совокупными продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.