Чтобы успешно конкурировать, компании должны также управлять затратами. Современные компании постоянно анализируют затратную базу, и это потребовало разработки более сложных методов оценки и контроля затрат.

Как мы уже отмечали, среда, в которой функционируют компании, стала более изменчивой и конкурентной. Помимо прочего это повысило требования к руководителям и усложнило их работу. Иными словами, руководителям приходится нынче искать новые пути управления бизнесом. Именно по этой причине появилась такая дисциплина, как стратегическое управление.

Стратегическое управление предполагает ясное видение цели компании и принятие действий, необходимых для ее достижения. Такие действия должны увязывать внутренние ресурсы компании с внешней средой, в которой действуют конкуренты, поставщики, клиенты и т. д., причем так, чтобы сильные стороны компании, например квалифицированная рабочая сила, использовались, а слабые стороны, например недостаток инвестиций, не были видны. Для достижения этого необходима разработка стратегий и планов, учитывающих сильные и слабые стороны компании, а также существующие возможности и угрозы со стороны внешней среды. Доступ к новому растущему рынку является примером возможности; решение основного конкурента снизить цены – примером угрозы. Эта тема рассматривается более детально в главе 9 при обсуждении процессов планирования и бюджетирования в компании.

Компания обычно создается для приумножения состояния ее собственников, и в нашей книге мы будем исходить из того, что это основная цель компании. Это может показаться неожиданным, поскольку компании преследуют и другие цели и удовлетворяют потребности других связанных с ними людей. Бывает, например, что компании стремятся создать персоналу хорошие условия работы или сохранить окружающую среду. Компании действительно могут ставить перед собой и такие задачи, но тем не менее они создаются с целью обогащения собственников, и на практике действия компаний вполне отвечают этой цели.

Во вставке «Реальная практика 1.3» приведен пример того, как розничные продавцы одежды ищут пути получения прибыли.

Сильная конкуренция в условиях рыночной экономики не допускает длительного существования ситуации, когда компания не приносит дохода собственникам. Борьба за финансовые ресурсы, предоставляемые собственниками, и соперничество за право занять место в руководстве компании обычно приводят к выдвижению интересов собственников на первый план. Если руководители не могут обеспечить ожидаемого прироста состояния собственников, то собственники вправе заменить существующую команду руководителей на новую, которая более внимательно относится к потребностям собственников.

Означает ли это, что потребности других групп людей, связанных с компанией (работники, клиенты, поставщики, местные жители и т. д.), не имеют значения? Безусловно, это не так, если компания действительно хочет работать и преуспевать длительное время. Обычно в долгосрочной перспективе задача удовлетворения потребностей других связанных с компанией групп людей не противоречит задаче приумножения состояния собственников компании.

Значение клиентов для компании невозможно переоценить. Неудовлетворенные клиенты уходят к другому поставщику, а это приводит к снижению доходов собственников. Во вставке «Реальная практика 1.4» приведен пример того, как одна из ведущих компаний видит взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и состоянием своих собственников.

Недовольство работников может обернуться падением производительности труда, забастовками и т. д., что отрицательно скажется на доходах собственников компании. Аналогично компания, которая восстанавливает против себя местных жителей, например в результате загрязнения окружающей среды, рискует приобрести дурную славу, лишиться клиентов и быть оштрафованной на крупную сумму.

Во вставке «Реальная практика 1.5» показано, как две компании реагируют на серьезные обвинения.