Брайан Кидд – обладатель кубка Лиги чемпионов в составе футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», где играли тогда Джордж Бест, Бобби Чарльтон и Нобби Стайлз, которого Чарльтон описывает как лучшего К на подаче: «Я часто говорил ему: "Просто прими мяч, Нобби, а потом сделай мне пас, уж я позабочусь об остальном"». Чарльтон и Стайлз в роли его помощника не особенно преуспели, рискнув пойти в менеджмент. Между тем Кидд продвинулся, заняв положение одного из ассистентов главного тренера «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона и наслаждаясь стабильным успехом в команде великого наставника. Вместе с Эриком Харрисоном Кидд помогал воспитывать так называемый «Класс-92», молодежный состав прославленной команды, из которого вышли Дэвид Бекхэм, Гэри и Фил Невиллы, Никки Батт, Райан Гиггз и Пол Скоулз. В то время, когда Кидд работал ассистентом Фергюсона (1991–1998), «Манчестер Юнайтед» выиграл Кубок Лиги в 1992-м, Премьер-лигу в 1993-м, «дубль» в 1994-м и 1996-м и второй Кубок Премьер-лиги в 1997-м.

Окрыленный успехом, в 1998 году Кидд принял предложение стать главным менеджером клуба «Блэкберн Роверс». Меньше чем через год команда вылетела из Премьер-лиги, а когда Кидда уволили – она стояла в шаге от перехода в еще более низкий дивизион. Превосходный К, невероятно плохой Р – где он теперь? Вернулся к роли консильери, для которой был создан, – помощника менеджера команды «Манчестер Сити». Его талант советника, должно быть, развился и окреп после того, как он познал поражение в роли Р. Стремление решать трудные задачи, приобретать новый опыт, подвергать свои способности суровым испытаниям не оказалось ни напрасным, ни несвоевременным. Как бы он мог узнать наверняка, если бы никогда не попробовал?

Джон Уокер занимал место консильери энергичной Аманды Бланк, пока она руководила страховым гигантом Towergate. У них были прекрасные взаимоотношения. Аманда всецело доверяла Джону и не сомневалась в его компетентности, но если он был не уверен в правильности решения, то мог всегда обратиться к ней за советом. Уокер так описывает свою реакцию на переход Аманды Бланк в AXA в декабре 2010 года: «В Towergate все были очень недовольны. Думаю, тогда компания впервые потеряла директора, которого не хотела терять. Меня попросили заменить ее. Момент был напряженный, всё во мне кричало: "Не делай этого!", но я это сделал». У Уокера были веские причины отказаться от кресла Р и перейти вместе с Бланк в AXA:

«Момент был очень неудобный: экономика в тупике, никакого естественного развития бизнеса, никаких признаков роста страхового сектора, которые помогли бы повысить прибыль… Я также знал, что акционеры Towergate при составлении бюджета будут исходить из нулевого роста, если только, конечно, им не захочется, чтобы мы показали рост. Была и чуточку менее рациональная причина: на Аманду очень сложно равняться, черт возьми!»

Некоторые коллеги по Towergate разделяли опасения Уокера, советуя ему последовать за Амандой, вместо того чтобы занять ее место. Однако привлекательность руководящей позиции оказалась сильнее логики и преимуществ роли консильери в AXA. Уокеру понадобилось шесть месяцев, чтобы понять, что он принял неверное решение. Ему хватило честности и смирения, чтобы поднять руки вверх, признать ошибку и уволиться. Эмоциональный интеллект в действии. Уокер снова работает на Бланк, и теперь, после недолгого пребывания в роли Р, он более эффективный и уверенный К.

У Тейлора, Кидда, Тендулкара и Уокера был еще один предшественник – Сервий Сульпиций Гальба, которого провозгласили римским императором после смерти Нерона в 68 году н. э. Вскоре стало понятно, что он не может соответствовать выбранной для него должности. Остается только догадываться, что императору понравилось меньше – семь месяцев у власти или отсечение головы. Он ведь даже не просил о троне, так что преторианцам стоило бы проявить сочувствие, но это сделали немногие: в роли советника он тоже никому особо не нравился. Многие К за минувшие века повторили судьбу Гальбы: ушли, чтобы стать полноценным лидером, но не оправдали ни своих, ни чужих ожиданий. Их пример пробуждает в наших согражданах один из самых отвратительных инстинктов – желание освистать неудачника. То, что сказал о Гальбе историк Тацит, легко могло быть журналистской остротой о Гордоне Брауне: «…все считали его достойным большего и полагали, что он способен стать императором, пока он им не сделался»[44].

Почему, когда выход из-за кулис на сцену оканчивается глупым падением, мы упиваемся стыдом человека, у которого хватило смелости шагнуть из тени? Другие консильери должны завидовать этим смельчакам: они получают новые знания и опыт, начинают лучше понимать обязанности Р. И уж совсем трудно рассчитывать на сострадание тем, казалось бы, неудачникам, которые становятся К не по принуждению, а по зову сердца. И всё же провалы тех, кто сломил привычку во имя опасного и неизведанного, должны вдохновлять нас. Они не побоялись ответственности и примерили новенький костюм Р. Костюм не подошел. Они возвращаются со шрамами, чтобы стать лучшими К, чем были. Чего же тут стыдиться?

В наш век, когда почти всё становится достоянием общественности, одно из самых очевидных преимуществ К – конфиденциальность их личной жизни. Если это не входит в их прямые обязанности, консильери будут избегать жизни под прицелом объектива во имя преходящей славы. Известный актер Эд Харрис в молодости избавился от застенчивости благодаря сцене, но всё еще чувствует себя скованно, появляясь на красной дорожке. Он сказал однажды: «Строя карьеру, я прислушивался к той половине себя, что стремилась к славе». Карьера Чарлза Гарленда, как и Харриса, не пострадала от неприятия папарацци. Гарленд – генеральный директор SYCO, масштабного совместного проекта Саймона Коуэлла и звукозаписывающей компании Sony Music Entertainment. Очевидно, что сценический опыт Коуэлла не прошел даром, о чем свидетельствует его успех в качестве ведущего телевизионных шоу «Pop Idol», «Celebrity Idol» и «Britain’s Got Talent»[45]. Купаясь в лучах славы, он приобрел приятный загар. Саймон Коуэлл, прирожденный Р, достаточно рассудителен, чтобы переложить обязанности исполнительного директора на кого-то другого. Гарленд очень доволен, что Коуэлл – лицо на обложке, зримое воплощение компании. Это дает Гарленду возможность спокойно управлять бизнесом. Он поясняет:

«Жажда внимания – ген не из моей ДНК. И это прекрасно, если вы работаете на харизматичного начальника, который любит стоять на сцене, <…> управлять пятью тысячами человек и разговаривать с акционерами и аналитиками. Некоторым это нравится и удается очень хорошо. Но не мне… Мне не свойственны напористость и самонадеянность, меня не привлекает популярность. Это всё очень сильные наркотики, от которых я не хочу зависеть – слишком много нехороших побочных эффектов…»

Другие К стремятся скорее освободить себя от тяжкого бремени ответственности за происходящее. Кресло генерального директора не вызывает симпатии, даже со всеми его золотыми рукопожатиями, золотыми наручниками, золотыми парашютами[46], золотым запасом и загородными резиденциями. Но консильери, которые в своей карьере побывали на месте Р, лучше поймут его. Иначе как бы они могли сопереживать ему? Ему, идущему на такие жертвы, чтобы обеспечить акционерам прибыль; отдающему распоряжение посадить полный пассажирский самолет прямо в реку Гудзон[47], если перелетные гуси попали в двигатель; устанавливающему новую процентную ставку, которая влияет на каждого домовладельца страны; закрывающему завод; одобряющему инвестиции в новый нестабильный рынок или приобретение новой компании и знающему при этом, что такое решение огорчит многих. Можем ли мы представить, что происходит в голове тренера, когда он решает, стоит ли выпускать на поле игрока в плохой спортивной форме, если его за 50 миллионов долларов приобрел лично владелец клуба?