«Десять лет назад на холмах Сан-Франциско случился пожар. Полиция постучала в дверь Тиса, чтобы эвакуировать сотню гостей, приехавших на крещение его сына. Пятьдесят стоиков решили проигнорировать призывы полиции отправиться в более безопасное место. Огонь приближался, и постепенно от пятидесяти осталось двадцать, от двадцати – десять, и в конце концов в доме остались только Тис и его приятель по колледжу Марни. Тис чувствовал себя уверенно, ведь он знал, что у него есть шланг и вода. Марни не был так спокоен:

– Мне кажется, нам пора идти.

– Почему, Марни?

– Потому что мне кажется, что мы умрем.

– Мы не умрем, Марни.

Тис признаёт, что сомневался в себе около 20 минут и что Марни, может, и был в чем-то прав, но Тис был невозмутим, и они оба остались: "Это было упрямством, но не глупостью. Я знал, что мы всегда можем воспользоваться планом Б и убежать от огня вниз по дороге"».

У лидеров всегда есть план Б. Они любят соревноваться, обладают безудержной страстью добиваться своего. Они не хотят играть в команде, но счастливы быть ее капитаном. Их не интересует работа заместителя – они метят на пост директора. У претендентов на роль Р есть лидерские амбиции, желание занять высшую ступеньку на пьедестале: если не победитель, а проигравший, если не первый, а второй, если не Лир или Гамлет – то не актер вовсе.

Дирижер, командир, исполнительный директор, капитан команды, управляющий, министр, главный или главная – тяжелые решения ждут вас. Готовы ли вы взять на себя ответственность за ход событий? Мы, остальные, надеемся на это. Ответственность за процесс требует умения разбираться с проблемами, в то время как ответственность за результат предполагает обоснование принятых решений и их последствий, что гораздо сложнее психологически. Едва осознав тот факт, что всё в ваших руках, вы должны заставить компанию эгоистов позабыть свои «я» и следовать за вашим видением, воплощать ваши затеи, развивать и достраивать их. О стиле руководства конкретного Р можно судить по манере мотивировать и ставить цели.

Лидеры побуждают нас к дискуссии, к высказыванию противоречивых решений, а после выносят собственный вердикт. Иногда мы называем сложные решения трудным выбором, но это отнюдь не так для Р. Какие чувства вызывают у вас самые ответственные вопросы, которые приходится решать вашей команде, отделу, организации, – ужас или задор?

Лидер типа Р может спросить совета, выслушать и обдумать его, взвесить последствия возможных ошибок, проработать несколько вариантов, но в конечном счете Р должен принять решение. Более того, он должен сделать это быстро. Естественно, люди называют лидеров одиночками. В покере игрок может пропустить свою очередь и не делать ставку. Но для лидера, особенно находящегося в поле зрения журналистов, такая роскошь непозволительна.

Р готов рисковать, когда немногие посмели бы, и превосходно справляется, когда всё идет кувырком. Мы должны простить его за то, что временами он «выходит за рамки». Если бы мы только знали, как глубоко и как искусно запрятаны чувства лидеров этого типа! Р приходится многое скрывать, в том числе ощущение дежавю в момент принятия очередного решения, будь то вопрос о повышении зарплаты, о приеме на работу непопулярного кандидата или увольнении разгильдяя, об отказе от сделки, о покупке или продаже компании.

Они оккупировали сумеречную зону личных и профессиональных компромиссов, куда мы все иногда заглядываем: дом или работа, школьный спектакль или ужин с клиентом, день рождения коллеги или проводы начальника, плановый медицинский осмотр или ежегодное собрание директоров. Лидеру Р необходимо выбирать ежедневно и ежечасно. Заняв пост, он должен научиться не замечать косых взглядов людей, которые за дверью кабинета шепчут молитвы о его крахе. Наверное, только личный помощник слышит тихий вздох облегчения, когда Р возвращается в офис после болезни и видит, что его кресло еще свободно. Даже перед лицом неотвратимого конца, даже если слава былых побед потускнела, если не за горами поражение, руководитель неустрашим. Инстинкт самосохранения поможет преодолеть непопулярность, и лидер Р выстоит дольше, чем от него ожидали. Лидеры понимают, что есть вершины и есть пропасти. Сотрудник AXA Аманда Бланк может посмотреть вниз с утеса и не почувствовать головокружения:

«Меня не задумываясь сдадут в утиль, если что-то пойдет не так, и я регулярно говорю об этом со своей командой: "Вы прекрасно знаете, что, если дела пойдут из рук вон плохо, уйду я, не вы". Исполнительный директор несет всю ответственность. И вот у вас 1700 подчиненных, которые рискуют. И как бы вы ни были осторожны, как бы хорошо ни контролировали людей на местах, очень важен элемент доверия, вера в то, что они всё сделают правильно. Да, ответственность – это действительно тяжело».

Все мы несем ответственность за нашу часть работы, но ответственность за всё и вся – под силу только Р. Похоже, жизнь вожака собачьей стаи – это, как ни крути, собачья жизнь. Угловой кабинет в три окна один человек занимает в среднем не более шести лет. За это время не отследить, что стало со стоимостью опциона компании и даже с фикусом на подоконнике. Возьмем Роберто Манчини, заслуженного футболиста и футбольного тренера, которого в мае 2013 года освободили от должности Р в клубе «Манчестер Сити». Это случилось через год, почти день в день с окончанием игрового сезона, 44-го кряду, не принесшего ни крупных побед, ни титулов. Чемпион сегодня, неудачник завтра: его выгнали за то, что он не достиг цели, а его команда стала второй в английской лиге и второй в борьбе за национальный кубок.

Так же и деловой мир не склонен прощать лидеров, которые не привозят домой медали. С каждым годом список павших голов становится всё длиннее; всё слаще и витиеватее становятся речи перед ритуальным жертвоприношением: «Мы благодарны Элис за то, что она сделала для нас. Она проработала с нами целых четыре месяца, так что мы понимаем ее тягу к новым испытаниям»; «Алан решил, что должен проводить больше времени с семьей»; «Уже некоторое время мы и Эндрю пытались определить вектор дальнейшего развития и были очень расстроены, но не удивлены его решением покинуть нас уже завтра. Такую потерю непросто будет восполнить. Пожалуйста, поприветствуйте Эми, нашего нового управляющего». Как в спорте, так и в политике и бизнесе первые невероятно редко получают второй шанс. Второе место рассматривается как поражение, и те, кто был у руля, должны за это поражение заплатить. Фразу «На выход!» слышат не только конкурсанты развлекательных телепрограмм: из игры выбывают главы Blackberry, Barclays, JCPenney, Procter & Gamble, Citigroup и Yahoo.

Р готовы не только отвечать за всё, но и мириться с последствиями, которые у остальных порой вызывают тошноту. Надеюсь, теперь никто из читателей не думает, что жизнь лидера – это легкая прогулка. Те из вас, кто пока не разочаровался в собственных способностях и не утратил стремления к лидерству, должны приготовиться еще к паре испытаний. Во-первых, удел Р – вечный поиск и вечное неудовлетворение. Каждый божий день руководитель отстаивает свое право на эту должность. Большинство лидеров бывают недовольны своей работой, даже если получили признание. Они сбиваются с ног, чтобы отыскать изъян в механизме и исправить его. Неуемное стремление к совершенству означает, что они ни за что и никогда не могут быть счастливы. Консильери, наоборот, могут и, как мы увидим, должны.

Во-вторых, Р всегда в центре внимания. Для некоторых выйти в центр сцены – неописуемое удовольствие. Этим патологическим свойством обладают англичане, как утверждал один из моих собеседников с юга Европы. Веллингтон[39] в послевоенные годы ревностно охранял свою репутацию единственного триумфатора Ватерлоо. Нельсон[40], как и многие другие британские полководцы, был счастлив, единолично получив несоразмерное признание за коллективные усилия. Джонатан Миллер[41] проработал в Английской национальной опере тридцать пять лет. Он вполне заслуженно удостоился несметных почестей – внушительный список даже для такого гения и эрудита, как он. Но и теперь, на закате карьеры, он чрезвычайно огорчится, если мы вдруг не отметим его превосходства. В программке оперы «Богема» было сказано: «постановка Джонатана Миллера, возрожденная Наташей Метрелл». Это задело режиссера – ведь он посещал каждую репетицию в течение трех недель. Он обиженно комментирует: «Наташа была моим ассистентом».