И, напротив, способны ли вы стать К, если чувствуете себя прирожденным Р? Если в школе вы никогда не оставались наблюдателем, бежали к воротам с центра поля, то роль К будет испытанием для вас. По силам ли вам помолчать и послушать других? Сможете ли вы при надлежащей тренировке лучше играть в шахматы? Готовы ли поддерживать лидера группы? Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то роль К – для вас.

Роль K требует осознанного выбора и практики. Не ждите слишком долго. Окунитесь в новый опыт, и объем ваших знаний будет расти по экспоненте. Роберт Тэнси – человек, который предпочел теневое лидерство явному. Сейчас он работает директором по развитию в Sky Sports. Тэнси привык менять роль Р на роль K, а теперь и вовсе исполняет обе.

Я познакомился с ним в ту пору, когда руководил лондонским подразделением Publicis, французского рекламного агентства. Тэнси был отличным стратегом. Он некоторое время проработал старшим по стратегическим вопросам в другом рекламном агентстве, пока медиамагнаты из Sky не переманили его. По его словам, в Sky он пришел на позицию № 2, в подчинение директору по бренд-маркетингу. В Sky выбрали Тэнси за его умение балансировать. Он поднимался наверх, пока не достиг потолка. Тэнси так описывает напряжение, которое усиливается вместе с ответственностью:

«Когда вы поднимаетесь на уровень выше, вас накрывает цунами новой работы. Помню, что первые 2,5–3 года я думал: "Боже, я не знаю, как люди справляются с этим. Это так тяжело и так изматывает. И как выживает мой начальник? И как держится на ногах его начальник – исполнительный директор?"».

Тэнси взял на себя роль Р в подразделении Sky Creative, отвечающем за выработку и проработку новых идей в телекомпании. Затем его повысили до директора по развитию в Sky Sports – должности, непосредственно подчиненной главе спортивного подразделения Барни Френсису. Это была новая должность: телеканал хотел тратить меньше средств на приобретение прав на трансляцию спортивных мероприятий и находился в поиске новых путей развития. В обязанности Тэнси входило не только планирование, но и осуществление собственных планов:

«Мои новые задачи сильно отличались от прежних, и я должен был удостовериться, что меня окружают эффективные помощники, которые могут быть движущей силой перемен. В Sky Creative мне предстояло качественно улучшать то, что уже существовало, и должность в Sky Sports была придумана для решения проблем, наличие которых чувствуется, но не признается большинством. Мне предстояло помочь начальнику убедить всех в насущной необходимости изменений».

Степень эффективности Тэнси как K зависит от отношения и оценки Барни Френсиса, его Р. Сможет ли Тэнси доказать свою ценность в новой должности? Если да, сможет ли он претендовать на роль полноценного Р в Sky Sports? «Это не за гранью возможного… но означало бы коренные изменения в корпоративной культуре компании, поскольку люди, традиционно занимающие такие должности, обладают реальным опытом производства телевизионных программ. Поэтому было бы странно поставить во главе телекомпании человека, который за всю жизнь не сделал ни одной телепрограммы».

Как и консильери Том Хейген, ирландец, взятый на попечение доном Корлеоне и, следовательно, не претендующий на власть, Тэнси – консильери, не знакомый с ремеслом и потому не представляющий угрозы для нынешнего начальства. Тэнси, который умело владеет обоими лидерскими стилями, не уверен, что позиция K ему больше подходит: «Я могу стоять и на ступень ниже, пока глубоко уважаю своего начальника, пока он вдохновляет меня, пока я считаю его лидером, который доверяет мне и ценит меня как советника. Пока всё так, у меня нет никаких проблем с моим статусом. Они возникают тогда, когда понимаешь, что лучше бы справился с ролью руководителя».

Тэнси должен быть примером для потенциальных Р и K. Он успешен, потому что умеет справляться с обеими ролями. Если бы ему прямо сейчас предстояло сделать окончательный выбор, этот выбор был бы в пользу консильери. Но если ситуация обяжет его взять на себя функции руководителя, он примет вызов и с блеском справится и с ними. Давайте проследим ход его мыслей; его рассуждения могут пригодиться каждому:

«Могу ли я быть № 1? Наверное. Смогу ли я применить там свои способности лучше всего? Нет. Будет ли это лучшим решением для Sky? Нет. Значит, нужно подчиниться своему эгоизму и уйти? Нет. Жизнь – не прямая, пролегающая через компании и подразделения. Это не путь к абсолютному счастью. Удовлетворение приходит только тогда, когда вы делаете то, что вам действительно интересно, зная при этом, что приносите пользу. Как номер один, номер два или кто-то еще – или всё сразу. Да, я действительно думаю, что люди должны попробовать и то и другое».

«Мы – это наш выбор», – вторит ему Сартр. Делайте много.

Мы выяснили, что подлинные лидеры могут играть обе роли – и Р, и К. Теперь посмотрим, какие качества необходимы Р. Эта глава посвящается руководителям, принимающим окончательные решения, людям с выдающимися способностями, которые смотрят вперед и редко оглядываются назад. Что ими движет? Какие качества их отличают? Каково это – быть одним из них? Прежде чем ответить, давайте пофилософствуем. Подумайте: вы выбираете эту роль или она выбирает вас?

Питер Мюррей был специальным советником доктора Найджела Гриффитса, министра торговли в кабинете Тони Блэра. У деда Мюррея, как у деятеля профсоюзного движения, поддерживающего лейбористов, было право голоса на выборах лидера лейбористской партии 1994 года. В том же году он умер, его избирательный бюллетень Мюррей вставил в рамку, которая красуется теперь на его письменном столе. Тогда выдвигались три кандидата: Тони Блэр, Джон Прескотт и Маргарет Беккет. Их имена были внесены в бюллетени, но под фамилиями Беккет и Прескотт стояло две графы: они претендовали на места лидера и заместителя лидера партии. Под фамилией Блэр – только одна: замещать он не желал. Для Мюррея это стало откровением о природе лидерства. Двое были готовы идти на компромисс, один – нет.

Однако типичные Р – это не только те, кто не желает делить власть. Часто на опустевшей вершине оказываются по необходимости или настоятельной просьбе. Иногда занять место Р-лидеров вынуждают непредвиденные обстоятельства. Лучшие люди привыкают отвечать потребностям сообщества, к которому принадлежат. Часть из них становятся сильными Р, даже если эта роль им не по нутру.

Вы когда-нибудь ловили себя на том, что вы – один из немногих, кто способен принимать эффективные решения в рамках борьбы с той или иной проблемой вашей компании? А коллеги когда-нибудь говорили вам, что с удовольствием стали бы работать под вашим руководством? А что, если у вас есть особая лидерская жилка? Задумайтесь над ситуацией: вы сидите в автобусе-шаттле в аэропорту. Как и всем остальным пассажирам, вам нужно успеть на самолет, а водитель пропал, оставив, впрочем, ключ в зажигании. Что вы сделаете?

A) Пройдете к водительскому креслу, сядете в него, повернете ключ и двинетесь к трапу.

Б) Отметите с ленцой, что никто не желает брать ситуацию в свои руки; помедлите; помедлите еще чуть-чуть – и наконец скажете: «Ладно, кто-то же должен доставить нас к самолету, придется мне».

B) С облегчением вздохнете и улыбнетесь, когда другой прошествует вперед и сядет за руль.

Ваш ответ А или Б? Тогда читаем дальше.

Что заставляет Р подниматься вверх? Какие мечты о будущем и какие прожитые события побуждают их двигаться вперед? Аманда Бланк, лидер типа Р страхового гиганта AXA, с обезоруживающей искренностью рассказала, в каком возрасте стала проявлять честолюбие. Всё началось в воскресной школе среди долин Уэльса, когда ей было четыре года: