Хосе Мария Нус – исполнительный директор Santander и начальник отдела по управлению рисками. До этого он возглавлял такое же подразделение в банке Espanol de Credito, S. A., входил в его совет директоров и в рабочую группу. Еще раньше он работал в Bankinster, S. A. и Argentaria-Corporation Bansaria de Espana, где также был главным специалистом по управлению рисками. Почему Нус никогда не пытался взять на себя руководство всей компанией, хотя и обладает достаточной квалификацией, справляется с ответственностью за невероятно важные решения и построил блестящую карьеру банкира? «Я люблю плотно пообедать, но плотный обед и плотный ужин в один день – для меня слишком. У лидеров № 1 нет выбора, им приходится съедать и то и другое».
«Нет ничего важнее, чем принадлежать самому себе», – рассуждают многие К, делая выбор. Нус верит, что он будет полезнее для лидеров, на которых работает, если сможет немного отвлечься, чтобы поразмыслить, поэкспериментировать, вглядеться в очертания будущих решений и результатов. Пока Р бьются в гуще сражения, решают насущные и острые вопросы, раздают распоряжения на завтра, консильери может набросать повестку следующей недели, а то и следующего года, отделяя важные дела от неотложных. Очень немногие прирожденные лидеры станут жаловаться на ненормированный рабочий день или на затяжной стресс. Они признают только, что страдают от меланхолии, которая не покидает их, даже если начатое дело завершилось успешно. Тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон страдал от этого больше, чем другие, потому что и выигрывал больше. Он описывает быстротечную радость победы, когда триумфаторы идут сквозь ликующую толпу, и чувство опустошенности, и нарастающее беспокойство за следующий турнир. К тоже любят побеждать, но им легче смаковать свои достижения – в отличие от коллег, обремененных ответственностью.
К действительно могут разделить с Р большую часть удовольствия, не испытав при этом головной боли. Но предпочесть роль консильери не значит уйти от сложностей руководства или ответственности как таковой. Точно так же никто не становится директором театра только потому, что ему не нравится носить грим, или дирижером оркестра – потому что он не представляет, как затащить виолончель в автобус. Есть масса убедительных доводов в пользу позиции К, и ниже мы их перечислим.
Идея о двух типах лидеров пришла мне в голову, когда мой сын Джо начал ставить пьесы, что случилось довольно рано. К своему стыду, я решил, что он унаследовал ген лидера Р, и гордился сыном, когда тот поставил почти все пьесы Пинтера[48]. Так о чем же он, черт возьми, думал, когда променял режиссерское кресло на должность заместителя помощника режиссера? Он сам себя понизил до заместителя? Да что с моим парнем не так? В конце концов, почему он стал не главным помощником, а его подчиненным? Джо сказал мне прямо: «У заместителя, может, и нет абсолютной свободы, но есть много власти. Его не видно в кадре, но всё происходит по его указке». Он не был первым, но имел большое влияние и, что еще важнее, был счастлив. Я последовал его примеру, когда променял пост Р в Saatchi & Saatchi на только что появившееся место заместителя председателя совета директоров. После этого я стал куда счастливее.
Дело было не в свободе от ответственности – консильери тоже любят ответственность. Однако у нее есть разные степени. Есть К (и я один из них), которые заставляют колеса крутиться: они принимают решения и, как следствие, подвержены напряжению и стрессам. Есть и другие К, столь же незаменимые, но не имеющие таких обязательств. Они также играют ключевую роль, но имеют иные возможности и иную мотивацию.
Каждый советник должен знать свое место в этой схеме: он может взять на себя ответственность за конкретные результаты или, покуривая, высказывать мнения, которые можно принимать, а можно игнорировать. Он имеет власть или распоряжается деньгами. В главе 5 мы увидим некоторых из таких распорядителей, которые настолько серьезно относятся к собственной роли, что становятся конкурентами своим лидерам, а порой и сами превращаются в Р.
Выступая на конференции TED[49], Дерек Сиверс продемонстрировал ролик о движении от старта к финишу, от амбиции к цели. Его выступление длилось три минуты. Вот его совет: чтобы «превратить одиночку, сумасшедшего в лидера», нужен кто-то, кто осмелится последовать за ним. Присоединившиеся позже идут уже за тем первым сторонником, а не за человеком, которому пришла в голову сумасшедшая идея. Это совет Р, основателя и бывшего владельца CD Baby, интернет-магазина дисков независимых музыкантов. Если вы верите в своего руководителя, если вы можете влиять на то, как лидер оценивает ситуацию и справляется со сложностями, то у вас есть шанс стать первым последователем, и это отличная мотивация. А затем вы вдохновите остальных следовать за лидером.
Когда Алистер Кэмпбелл думал над предложением Тони Блэра стать его пресс-секретарем, возражали все: его подруга Фиона, его родители, друзья и знакомые из политических кругов, включая Нила Киннока[50], который был «крайне против такого решения». Кэмпбелл рассказывает, как он всё же отважился на этот шаг:
«Несмотря на то что я собирался помогать лидеру, мне моя задача казалась также вполне лидерской… Хотя я в некоторой степени подавил свои амбиции, но воспринимал свою роль как ведущую. И я инстинктивно понимал, что Тони будет нуждаться в серьезной поддержке».
Тем не менее Кэмпбелл думал над предложением Блэра около месяца. Почему? «У меня довольно большое самомнение, в хорошем смысле, и я должен был самому себе ответить на вопрос: могу ли я посвятить себя кому-то еще?» Кэмпбелл как Р стоял на пути к большому прорыву в мире СМИ, когда его поманили в свой лагерь «новые лейбористы». Он не рассчитывал, что сможет выполнять функции Блэра, хотя прекрасно знал, что другие руководящие должности ему вполне по силам, включая те, на которых он уже работал, как, например, редактор политической рубрики Daily Mirror или Today. В конце концов Кэмпбелл согласился войти в штаб Блэра, услышав заверения: «Я не хочу, чтобы ты отвечал за прессу: ты будешь одним из ключевых игроков в команде стратегов». Блэра, Джона Прескотта, Гордона Брауна и Робина Кука тогда называли Большой четверкой. Приглашая Кэмпбелла, Блэр заявил: «Я бы говорил о Большой Пятерке, и ты – ее часть».
Все они стали неотъемлемой частью команды Блэра.
Бруно Демичелис заметил тренерский потенциал Фабио Капелло и отправил его в годичный отпуск – поучиться решать проблемы, принимать решения, строить межличностные отношения и формировать мотивацию. Когда я попросил Большого Бруно описать работу помощника футбольных тренеров, он подобрал слова «дальновидность», «новаторство», «преодоление», «пытливость», «гибкость». Все они звучат как хрестоматийные определения лидерства. «Потому что я и есть лидер. Лидер мыслей и идей», – объясняет Демичелис. В этом мире такие, как Бруно и Кэмпбелл, не чувствуют, будто что-то умерло у них внутри, когда они согласились на роль консильери. Они не предавали своих амбиций и считают себя пригодными к роли Р. Их мотивация – разделять с лидерами их влияние и их вклад в победу.
«Mind room»[51] («комната осознания») в Миланелло – это помещение для тренингов итальянского футбольного клуба «Милан», придуманное Большим Бруно. Аналог этой комнаты оборудовал в «Челси» Роман Абрамович, когда вслед за Карло Анчелотти Бруно переехал в Лондон в 2009 году. В «Mind room» Демичелис учит игроков достигать медитативного состояния, в котором их сердцебиение не ускоряется при просмотре собственных ошибок. За год до появления Бруно в «Челси», одной дождливой московской ночью, капитан клуба Джон Терри промахнулся с точки в серии послематчевых пенальти, поскользнувшись на мокром газоне, – и «Челси» проиграл «Манчестер Юнайтед» финал Лиги чемпионов. Все эти психологические травмы удалось преодолеть с помощью «Mind room» в течение года, а «Челси» выиграл Премьер-лигу и Кубок Англии.
