Таблица 4.1. Факторы и механизмы, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM[1]

Если действует несколько пусковых механизмов, важно провести анализ первопричин, поскольку очень часто организации идут по пути наименьшего сопротивления и борются с симптомами, вместо того чтобы при помощи фундаментальных и структурных мероприятий справиться с причиной.

Среди факторов и пусковых механизмов, побуждающих организацию подумать о внедрении автоматизированного решения, можно назвать следующие:

• значительный объем похожих и повторяющихся комплексных операций-транзакций;

• четкий поток трудоемких операций, переходящих от одного сотрудника к другому, при этом каждый вносит свой вклад по пути прохождения операции;

• необходимость мониторинга операций в реальном времени (т. е. нужно знать состояние операции в любой момент времени);

• длительность процесса обработка – критически важный вопрос, т. е. время играет существенную роль;

• необходимость выполнения большого объема вычислений внутри комплексной операции;

• доступ к операциям или «делам» должен быть обеспечен одновременно многим участникам.

Тем не менее, нельзя автоматизировать процессы до такой степени, чтобы организация не видела смысл в необходимости вовлечения персонала. Люди лучше всего справляются с управлением взаимоотношениями, и их вовлечение в процесс должно быть правильно организовано.

В начале этой главы уже говорилось, что трудно определить момент, когда запускать проект внедрения BPM. Любой организации следует начинать проект BPM, когда налицо определенное количество и сочетание перечисленных выше побудительных мотивов и механизмов пуска. Эти показатели разнятся как для каждой отдельной организации, так и для каждой конкретной ситуации внутри одной организации.

Множество статей посвящены сути управления процессами, и кое-кто утверждает, что консультанты и есть настоящие специалисты. В то же время совсем мало было написано о том, кого нужно привлечь к проекту BPM внутри организации. «Привлечь» в данном случае подразумевает самые разные аспекты: от анализа процессов, их моделирования и переналадки или инноваций, до анализа метрик, внедрения BPM, а затем постоянного управления и совершенствования. Рассмотрим роль внешнего и внутреннего персонала в BPM внутри организации, а также различные типы управления процессами.

Процессы – это не самоцель. Они – лишь средство достижения целей предприятия. Процессы не обеспечивают достижение целей случайно или автоматически – необходимо постоянное и эффективное управление процессами. Как уже говорилось выше, BPM есть управление и организация процессов, критически важных для предприятия. На рис. 5.1 показано, как процессы поддерживают и содействуют достижению стратегических, тактических и оперативных целей при помощи технологии и людей. Процессы должны быть максимально эффективны и результативны. Этого можно достичь периодическими проектами (ступенчатое совершенствование), а затем поддерживать постоянным управлением и измерениями.

Можно предложить два аспекта операционного управления бизнес-процессами:

1. BPM как составная часть «управления» в целом.

2. Управление совершенствованием бизнес-процессов.

Данный тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов), и его нельзя поручить внутренним или внешним консультантам BPM, поскольку эта роль обычно является неотъемлемой составной частью общего управления. Например, руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

• определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

• мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

• поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений процессов.

Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:

• оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);

• тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;

• стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами.

Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам бизнеса/организации в усовершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Таких менеджеров мы называем менеджерами BPM и различаем следующие категории:

• менеджер проекта BPM. Основная обязанность – обеспечить достижение целей проекта BPM, сформулированных в его обосновании;

• менеджер программы BPM. Основная обязанность – содействовать нескольким проектам BPM, чтобы обеспечить достижение целей программы, и сделать это максимально эффективным и продуктивным способом, распространяя лучшие образцы и опыт и извлекая уроки;

• менеджер Центра совершенствования бизнес-процессов. Главная обязанность – обеспечить согласованность бизнеса и бизнес-процессов, чтобы извлечь максимум пользы и преимуществ из последних;

• главный руководитель процессов (СРО). Сфера ответственности – выстраивание процессов и ИТ в соответствии со стратегией, бизнесом и организацией, чтобы эта деятельность постоянно управлялась на уровне исполнительных органов организации.

Все менеджеры BPM должны осознавать, что их роль – способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями/хозяевами процессов, а не строить империю. В идеале, сотрудники, работающие с менеджерами BPM или подчиняющиеся им, должны быть взяты из подразделений предприятия, вовлеченных в проект, поскольку они дадут возможность быть ближе «к земле», чего него нельзя ожидать от сотрудников центральных подразделений, не связанных непосредственно с бизнесом. Крупные центральные службы не обладают близостью к бизнесу. Главная причина состоит в том, что планировать процессы на бумаге – это просто, но быть способным постоянно осуществлять их в изменяющихся условиях – настоящий вызов, который еще долго остается таковым уже после завершения самого проекта.