Управление процессами не заменяет все и вся в организации – это не панацея. Многие другие авторы убеждали, что усовершенствование процессов – все, что нужно организации для успеха. Авторы этой книги такой ошибки не совершают; они утверждают, что управление процессами должно стать одним из постоянных подходов к управлению организациями. Оно должно быть согласовано со стратегией, управлением человеческими ресурсами, финансовым управлением, управлением информацией и другими традиционными сферами управления, и расширять их. Эти и другие соображения, высказываемые в книге, могут показаться банальными. Они действительно здравые, но недостаточно банальны.

Идея написать эту книгу родилась в 2003 году, когда я занимался начальной стадией проекта BPM в крупном финансовом учреждении. За три десятилетия консультирования и работы линейным менеджером в больших и малых организациях у меня развились собственные интуитивные профессиональные навыки управления проектами и бизнесом. Теперь я пытаюсь разобраться, как помочь консультантам нашей деятельности в BPM развить навыки быстрее, чем просто обучаясь в процессе работы.

Я поискал в Интернете и на книжных полках полноценное руководство «как успешно реализовать проект BPM». Мне нужна была не просто общая картина, а подробное пошаговое наставление, которое мы могли бы дать клиентам и консультантам, которое вынудило бы меня меньше прибегать к интуиции (хотя я по-прежнему считаю, что это самое мощное орудие) и подходить к проектам BPM более формально. Не найдя ничего подходящего, в последующие 12 месяцев я стал записывать свои мысли.

В середине 2004 года мы получили резюме Йохана из Голландии, который хотел уехать в Австралию из своей страны, где он возглавлял деятельность BPM фирмы Sogeti (Sogeti – часть компании Cap Gemini). Йохан также работал над разработкой общей схемы для проектов BPM и присоединился ко мне в консалтинговой деятельности по BPM компании TouchPoint. Вскоре мы объединили свои усилия по написанию этой книги.

Меня всегда поражало, что в наше время профессиональные знания и умения консультанта BPM по-прежнему большей частью основаны на опыте, и их седые волосы – все еще яркое тому подтверждение. BPM по-прежнему больше искусство, чем наука. Существует очень немного источников информации, на которые можно положиться при реализации проекта BPM: очень мало хороших книг, охватывающих все нужные аспекты; результаты поиска в Интернете перегружены рекламой поставщиков решений; очень немногие семинары или курсы обучения оправдывают свои обещания.

Я всегда был страстным поборником обмена опыта и знаниями – начиная с моей первой работы в ООН, где не только достигались результаты, но и передавались знания. За время своей карьеры в Sogeti я имел счастливую возможность разрабатывать эталонные справочные модели и руководства; проводил обучение BPM и читал лекции, а также организовывал экспертную группу BPM и голландский Форум BPM. Йерен Верстег (Jeroen Versteeg) и Клаас Бронгерс (Klaas Brongers) оказали мне большую помощь в этом деле.

Написание книги, сочетающей как комплексный всесторонний взгляд, так и необходимые подробности, было давно лелеемой мечтой. Когда я стал работать в компании TouchPoint, Джон Джестон рассказал мне о своих планах и показал набросок общей схемы. Я понял, что эта мечта осуществится.

Осторожно относитесь к модным словечкам, методам управления и новейшим веяниям вроде EVA, TQM, сбалансированной системы показателей (BSC), рационализации деятельности на основе сравнения (benchmarking), BPR, шести сигм, а теперь и BPM – все они обещают много и часто считаются панацеей. Менеджеры могут спрятаться за этим словечками и сказать: «Ну, я применил эту штуку, как было сказано, но она так и не заработала».

Эти «новейшие методики» кажутся простыми в применении, но в реальной жизни они сложны. Менеджерам по-прежнему необходимо критически оценивать свою организацию и вносить изменения, которые нужны именно их предприятию, – «по отдельному заказу».

Времена бурных перемен в организациях и в обществе налагают на руководителей и менеджеров особые обязанности лидеров при прорыве через существующие границы в двадцать первый век:

• развитие глобального потенциала;

• позиционирование на дальнейший рост;

• неустанное совершенствование бизнеса;

• управление организацией, «глядя на нее со стороны, сверху».

Петер Дрюкер (Peter Drucker) ({16} – выделение авторов) утверждал, что:

Широко распространено мнение, что продуктивность (или постоянное совершенствование бизнеса) означает способность все делать быстрее с меньшими затратами. Разумеется, это подходящий критерий и, вероятно, самый общий. Нельзя не учитывать также качество и вопросы обслуживания клиентов. Другим критерием продуктивности компании можно считать скорость ее реакции на запросы рынка, внедрения инноваций продуктов или услуг, а также способности изменяться в соответствии с требованиями рынка. Сейчас много говорят о том, что эту самую подвижность (маневренность) предприятию может обеспечить внедрение автоматизированного управления бизнес-процессами.

Компании крайне важно определить тип продуктивности или производительности, который важен или даже критически важен для достижения ее стратегических целей. Простой ответ на этот вопрос дают все вышеперечисленные характеристики (время, затраты, качество, обслуживание клиентов, восприимчивость к рынку и маневренность бизнеса). Однако нелегко одновременно преследовать все эти цели, не имея структурированного и планового подхода.

В главе 13, где рассматривается стратегия организации, указывается, что организация должна выбрать одно из трех стратегических направлений {73}:

1. Доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента.

2. Совершенство функционирования – по затратам и себестоимости.

3. Обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

М. Триси (Treacy, M.) и Ф. Виерсма (Wiersma, F.) отмечают, что невозможно преуспеть в достижении сразу трех целей. Необходимо выбрать одну из них, в противном случае, по словам Майкла Портера (Michael Porter) {58}, предприятие окажется в положении Буриданова осла, не достигнув ни одной цели, и в конечном итоге либо исчезнет, либо не обеспечит хорошей продуктивности.

Именно лидеры должны выбрать приоритетную стратегию для организации, а затем выделить процессы, которые необходимо реорганизовать или создать для достижения желаемого результата. Все больше лидеров осознают, насколько это важно для реализации стратегии и целей организации.