Над водой обычно видна только верхушка айсберга (10 % всей массы). BPM часто тоже похожа на айсберг – люди и организации видят только то, что над водой. Интересное отметить, что каждый наблюдатель видит над поверхностью что-то свое. Поставщик продукта видит технологию; аналитик процессов видит… конечно, процессы; подразделение кадров – смену управления; подразделение информационных технологий – внедрение технологий; бизнес-руководство – краткосрочные преимущества (быстрый выигрыш), сокращение затрат и простые меры для усовершенствований, а менеджер проекта – выполнение краткосрочных задач и достижение результатов проекта.

Часто под «восприятием» (надводной, видимой частью) понимают графическое исполнение «красивых картинок» или моделей процессов, тогда как «реальность» означает реализацию этих процессов и получение выигрыша в бизнесе. Прекрасная стратегия бесполезна, если она неправильно реализована.

К сожалению, внедрение BPM – это многогранная работа, и на рис. 1.2 показано, что «реальность» – это то, что находится ниже поверхности воды. Риск неудачи проекта BPM растет, если не уделить практическое внимание «реальности», связанной с внедрением BPM. Однако недостаточно просто уделить внимание этой «реальности» – организация должна видеть ее. Судно может проплыть вплотную к айсбергу с одной стороны и ни на что не наткнуться, но удариться, повторив эту попытку с другой стороны, и затонуть. Ви дение проблем и способов их решения – это важная часть рабочего процесса.

Теперь кратко рассмотрим одну из «реальностей».

Самая важная составляющая любого внедрения BPM – управление организационными изменениями и воздействиями на соответствующий персонал (кадры). Как упоминалось выше, внедрение и его успех зависят от «людей в окопах». Люди и их участие во внедрении – это ключевые фигуры процесса, и поэтому исключительно важен всесторонний подход к вопросам работы с людьми, к роли культурных аспектов и «фабрики процессов» в управлении организацией. Ведущая роль в привлечении «людей в окопах» принадлежит их непосредственным руководителям. Именно эти менеджеры нижнего звена должны включиться в работу. Но один менеджер проекта или проектная группа не смогут добиться вовлечения людей самостоятельно, в одиночку. (Замечание: так что же такое «фабрика процессов»? Любая организация, в которой через вспомогательные подразделения (бэк-офис) проходят огромные объемы и где существует большое количество «точек обмена», может быть названа «фабрикой процессов».)

Именно люди определяют успех (или неуспех) проекта BPM. Можно иметь самые эффективные и высокопроизводительные новые или перестроенные процессы в мире, но если не удастся научить людей эффективно пользоваться или даже просто пользоваться ими, то все напрасно. Людей необходимо целиком и полностью вовлечь в процесс развития в качестве его основной движущей силы. С ними нужно советоваться, регулярно общаться, прислушиваться к ним и обучать их. Если люди не понимают причин внедрения новых процессов и необходимости изменений в уже существующих, как можно рассчитывать, что они примут новшества и возьмут на себя ответственность за них?

Людям надо четко разъяснить, чего от них хотят и как они встраиваются в новые структуры и процессы. Показатели эффективности их работы следует разработать в сотрудничестве и согласии с ними.

Какова же роль руководства в таких преобразованиях? Может показаться очевидным, что менеджеры должны управлять функционированием организации и «фабрикой процессов», но на самом деле это совсем не то, чем занимается большинство современных менеджеров. По нашему опыту, за редкими исключениями, у сегодняшних менеджеров все больше времени уходит на то, чтобы отреагировать на критическую ситуацию и «вылечить» симптомы, а не болезнь, – такой тип работы принято называть кризисным управлением.

Не надо думать, что я критикую менеджеров. В целом, это напряженно и добросовестно работающие люди, которые прекрасно справляются со своим делом, работая инструментами, которые есть в наличии. В любом проекте BPM необходимы значительные усилия, чтобы наладить работу с управленческим персоналом и определить, какая информация нужна менеджерам, чтобы они могли реально управлять предприятием. Менеджеры должны глубоко и всесторонне понимать, как функционирует предприятие, какие сводки и отчеты требуются, чтобы перейти от реактивного метода управления к профилактически упреждающему, а затем и к предвидящему. Именно такая эволюция зрелости управления обеспечит организации долгосрочный непрерывный и устойчивый рост производительности.

Составляющие элементы управления изменениями персонала (т. е. людей) должны учитывать культурную среду организации и подстраивать ее под новую поведенческую модель менеджеров, трансформируемую в поведенческую модель людей, которыми они управляют.

Чтобы поддержать усилия, направленные на реализацию культурных изменений, необходимо состыковать побудительные мотивы менеджеров с доступной управленческой информацией, целями процессов и стратегией организации. По ходу измерения производительности стимулы и целевые задачи должны быть хорошо известны и реалистичны. Они также должны оставлять лучшим работникам возможность выходить за границы нормативов. Необходимо также обеспечить достойное вознаграждение. При этом не всегда вознаграждения и стимулы переводятся в денежную форму, кадровые подразделения должны проявить изобретательность в использовании неденежных вознаграждений. Трудность заключается в том, чтобы измерить такое изменение эффективным и приемлемым способом.

Многие до сих пор не до конца понимают, что же такое BPM. И это неудивительно, поскольку даже само BPM-сообщество не выработало общепринятого определения и общих подходов. BPM целиком связано с эффективным и продуктивным управлением бизнес-процессами, при этом персонал (люди) являются сердцевиной бизнес-процессов. Поэтому необходимо сделать их неотъемлемой частью проекта. Как очень точно сформулировал Стивен Шварц из IBM, «у всех есть планы рационализации и усовершенствований. Однако настоящие преобразования наступают тогда, когда принимается решение, что это уже должно быть не планами, а стратегией бизнеса». Нам представляется, что это положение – одно из ключевых для успешной реализации проекта BPM. Не слишком занижая объем работ по внедрению, можно сказать, что сам проект – вещь довольно простая. Ключевым фактором является постановка усовершенствования процессов как основы практического управления, а этого нельзя достигнуть эффективным образом, не имея возможности управлять своими процессами с упреждением и на перспективу.

На этот вопрос надо ответить в самом начале, тем более что у каждого поставщика, аналитика, ученого, преподавателя, журналиста и клиента имеется свой ответ на него.

Хотелось бы сразу разъяснить, что, по нашему мнению, BPM не приравнивается к технологическому инструментарию или инициативному проекту в области бизнес-процессов. Наш опыт подсказывает, что значительное усовершенствование бизнес-процессов может быть достигнуто и без применения технологий автоматизации. Могут ли технологии использоваться в BPM и приносят ли они пользу и выигрыш? Разумеется, да, но только когда применение технологий целесообразно и оправданно. Полезны ли средства моделирования и управления для усовершенствования процессов без применения технологий автоматизации? Если речь идет об инструментах моделирования процессов, то, конечно, они бывают чрезвычайно полезны. Фактически без помощи этих инструментов очень трудно реализовать сложный проект совершенствования бизнес-процессов в экономически эффективные сроки.