Эта книга о том, как обеспечить лидерство в организации, осознавая суть управления бизнес-процессами и его важность для организации, и как это осуществить на практике. В ней также рассмотрена общая схема и комплекс инструментов и методик, которые составляют практическое руководство по успешной реализации проектов управления бизнес-процессами.

Однако читатель должен ясно понимать, что управление бизнес-процессами – весьма сложная работа. Это не роман, который читают от корки до корки, а скорее справочник для организаций, реализующих проекты управления бизнес-процессами, представляющий всесторонний подход. Различные этапы и шаги в описываемой схеме настолько сложны и так сильно взаимосвязаны, что менеджеру, не имеющему опыта управления бизнес-процессами, при первом чтении книга покажется необъятной. Но после прочтения, изучения и применения материалов книги сложности и взаимозависимости станут понятнее, и постепенно встанут на свои места.

Книга делится на четыре части. В части I рассмотрено десять распространенных вопросов об управлении бизнес-процессами (англ. BPM) и даются ответы на них. Ответы адресованы высшим руководителям организации, и в них выдержан всесторонний обобщенный подход к управлению бизнес-процессами на уровне организации в целом. Вовсе не обязательно заниматься этими вопросами и ответами на них до внедрения или реализации проекта BPM внутри организации. Ответы даются не на уровне проекта, а на уровне целой программы или всей организации. Они призваны обрисовать общую картину, способствовать пониманию управления бизнес-процессами и переориентированию организаций на процессы.

Часть II описывает общую схему и предназначена для практиков BPM. В ней подробно рассматривается схема проекта BPM, включая два различных наиболее вероятных момента запуска такого проекта и выбор четырех наиболее вероятных сценариев его реализации. После этого приводится десять этапов и три «ключевых компонента» проектов BPM. Этапы 1 и 2 (стратегия организации и архитектура процессов) предназначены, главным образом, для организаций, зрелых в смысле BPM, и их не всегда надо полностью предусматривать до начала проекта. Этапы 3–10 уже базируются на проекте BPM и описывают действия и мероприятия, необходимые для успешного его выполнения.

Полнота и характер реализации каждого этапа схемы зависят от того, каким образом организация пришла к решению о необходимости проекта BPM и выбранного сценария реализации (типа проекта). На выбор сценария оказывает влияние BPM, зрелость организации и вовлеченных в проект руководителей в области процессов, а также конкретные условия и обстоятельства в организации или структурном подразделении, инициирующем проект.

Часть III также рассчитана на руководителей организации и дает возможность заглянуть внутрь механизма, позволяющего определить готовность организации или структурного подразделения к BPM и вживлению BPM в организацию, чтобы обеспечить постоянное совершенствование бизнес-процессов.

Наконец, часть IV адресована практикам. Она включает ряд приложений, связанных со всеми этапами общей схемы и дающих в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта BPM.

Книга также содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения. Два примера достаточно пространны, чтобы показать использование этапов общей схемы целиком на практике.

Для нас это был долгий путь исследования и разработки методов и инструментов, описанных в этой книге. Это не учебник, созданный исключительно по итогам научных исследований. Общая схема, подходы, сценарии, этапы, шаги, инструменты и методы – все это мы применяем в повседневной консультационной работе BPM.

Но ни одну книгу нельзя написать в изоляции, и мы хотели бы выразить признательность всем, кто рецензировал, помогал нам, внес свою толику в книгу, делал критические замечания и обсуждал книгу с нами: Стивену Даусону (Stephen Dawson), Эндрю Мак-Ферсону (Andrew McPherson), Ричи Хьюз (Richie Hughes), Бретт Уокер (Brett Walker), Вим Хофланд (Wim Hofland) и Майклу Оостерхуту (Michael Oosterhout).

Как всегда, некоторых мы хотим поблагодарить отдельно.

Антье Бреер (Antje Breer), великолепный консультант в области процессов и бизнеса, посвятила массу личного времени, читая и перечитывая проекты глав, и провела много упорных дискуссий с нами. Антье сумела существенно улучшить книгу, и ее вклад невозможно переоценить. Одними словами трудно выразить всю нашу признательность и уважение к Антье и ее таланту.

Найджел Фут (Nigel Foote), старший консультант по услугам управления проектами компании Adaptra, внес значительный вклад в главу об управлении проектами; он сам является выдающимся проектным менеджером и ведущим специалистом в этой области.

Наша благодарность профессору Майклу Розманну (Michael Rosemann) и Тоне де Брюйн (Tonia de Bruin) из Технологического университета Квинсленда и Бреду Пауеру (Brad Power) из Бэбсон колледжа Бостонского университета за вклад в исследования зрелости BPM и за главу, написанную ими для этой книги. Мы особенно признательны Майклу Розманну за его советы и поддержку, и Фрицу Буссемейкеру (Frits Bussemaker) за его вклад в главу 7 «Как убедить принять технологию управления бизнес-процессами в организации».

Наконец, наша благодарность старшему редактору Мэгги Смит (Maggie Smith) за доверие, поддержку, постоянное воодушевление и благожелательность на пути создания этой книги.

Как отмечено во введении, часть I адресована руководителям и посвящена общим вопросам, в ней дается обобщенно-комплексная картина организации, ориентированной на процессы. Нет необходимости изучать все эти вопросы, перед тем как пуститься в плавание по водам BPM, но на каком-то этапе их придется рассмотреть.

Сначала в части I поясняется, почему BPM кажется многим не очень понятным и чем оно отличается от того, что было раньше. Главы 1 и 2 отвечают на вопросы «Как развенчать миф о BPM?» и «Что такое BPM?» соответственно.

По нашему опыту реализации проектов и программ BPM в различных организациях, важно отладить и усовершенствовать процессы до того, как браться за их автоматизацию. Это обсуждается в главе 3.

Важно, чтобы организация в целом и руководство понимали, когда следует внедрять BPM и каковы основные приводные ремни и рычаги проекта. Осознав, что проект BPM – дело полезное, нужно решить, кого к нему привлечь. Эти вопросы освещены в главах 4 и 5.

Имеется довольно обширная литература о том, как выстроить BPM в русле общей стратегии организации, а также о необходимости архитектуры процессов. В главе 6 объясняется, почему это так важно.

Энтузиастам BPM внутри организации может оказаться затруднительно убедить руководство в полезности данного начинания. В главе 7 успешный менеджер европейского альянса одной крупной организации программного обеспечения BPM рассказывает, как ему удается убедить другие организации взяться за BPM.

Наконец, главы 8, 9 и 10 соответственно обращаются к трем важным вопросам:

• Каковы решающие факторы успеха проекта BPM?

• Каковы критически важные аспекты внедрения решения BPM?

• Почему необходим структурный подход к внедрению BPM?

Всякому прогрессу человечества предшествовали новые вопросы.

Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.