Данный закон был принят с целью прекращения наиболее длительного и опасного кризиса в сфере ценных бумаг за последние 40 лет. Продолжительный период легкого бизнеса завершился многочисленными случаями банкротства брокерско-дилерских фирм и ростом тревоги за средства их клиентов. Возросшие доходы брокеров и рост цен на акции вызвали всеобщую эйфорию. В этой ситуации наращивание объемов торговли и накладных расходов не сопровождалось должным увеличением капитала и ужесточением процедур учета. Буквальный взрыв объема торговли практически парализовал неадекватные механизмы контроля и доставки ценных бумаг. Сбои доставки ценных бумаг и платежей ударили по всей индустрии, в результате чего фирмы потеряли контроль над своими регистрационными записями и над бумагами, находящимися в их распоряжении или причитающимися им. Условия ведения бизнеса ухудшились настолько, что рынки ценных бумаг были вынуждены останавливать торговлю на один день в неделю, а в дальнейшем и сократить продолжительность торговой сессии.
Председатель SEC завершил этот абзац очень жестко. «Нельзя позволить, — писал он, — чтобы подобная ситуация когда-либо повторилась».
Так почему же учет оказался никуда не годным? Среди прочих причин была и одна простая — социологическая. Во времена расцвета профессия биржевого брокера считалась престижной. Сидишь, толкуешь с людьми по телефону, говоришь веско и важно, знаешь, что и где происходит, играешься с дорогими электронными штучками. Работа в компаниях-андеррайтерах еще престижнее. Но лучше всего — кресло партнера в фирме. Можешь заказать себе шикарный новый офис с тоннами дорогих книг с золотым тиснением на корешках, отдельный душ или, если фирма старая и почтенная, соответствующего класса антикварный письменный стол. Из-за этого стола ты и беседуешь с воротилами капиталистического мира.
Но вести учет, проверять номера сертификатов, да и вообще заниматься скучной унылой работой в так называемом бэк-офисе — не самое престижное дело. Поэтому никто не хочет стать партнером по мытью посуды. А часто оказывается, что посуду мыть вообще некому.
Когда начались эти проблемы, старшие партнеры — все как на подбор выпускники престижных бизнес-школ — с ходу поняли, что нужно делать. Этому и учат в бизнес-школах. Если у тебя возникает проблема, ты просто приглашаешь консультанта со стороны: Arthur D. Little, или McKinsey, или Booz, Allen, Hamilton — или, что еще лучше, какого-нибудь спеца по компьютерной части. Консультант говорит: как хорошо, что вы обратились к нам. Вовремя обратились. Ваши средства коммуникации безнадежно устарели, а ваша система учета — вообще музейный экспонат. И как это вы в XX веке умудряетесь вести бизнес с системой учета XVIII века? Все, что вам нужно, это компьютерная система IBM 360-20 — за $5000 в месяц — и, соответственно, обслуживающий ее персонал.
Вы облегченно вздыхаете. Вы приняли правильное управленческое решение. Вам ведь и в бизнес-школе говорили, что компьютером придется пользоваться.
Именно в этот момент ваша фирма становится банкротом. На сей раз благодаря компьютеру.
Я отсылаю вас к уже упоминавшемуся письму председателя SEC Кейси, к пунктам восьмому и девятому:
8. Чтобы решить проблемы регистрации и учета, были подключены новые дорогостоящие технологии, но сделано это было без должной подготовки, анализа расходов и овладения необходимыми техническими навыками.
9. Учетные записи переносились на компьютеры без сохранения старых записей, чтобы подстраховать себя до тех пор, пока компьютерные операции не будут должным образом отлажены.
Стоит ли удивляться тому, что вы вышвырнули старые учетные книги в мусор? Ведь компьютерные спецы сказали вам, что теперь все в порядке.
Один социолог выяснил, что компьютерщики не желали общаться со спецами по части ценных бумаг. Спецы от бумаг носили широкие галстуки, а компьютерщики ходили только в узких. Первые жили на Манхэттене или добирались на работу из пригородов, а вторые жили в Бруклине и ездили на метро. Когда Джонатан Свифт написал о войне между теми, кто считал, что яйцо нужно разбивать с острого конца, и теми, кто настаивал, что начинать нужно с тупого, все решили, что это байка какого-то чокнутого типа, который к тому же с подозрением относился к ирландским детям.
На самом пике всей этой неприятной ситуации «непоставка» в сумме достигла $4 млрд. Никто не мог отыскать акции на $4 млрд.
На Нью-Йоркской фондовой бирже существуют определенные требования. Фирма должна располагать капиталом, пропорциональным ее обязательствам. Ладно, забудем о том, что эти обязательства не выполнялись. Но проблемы, как оказалось, были и с капиталом. Если вы вкладываете капитал в фирму с Уолл-стрит, то можете получить его обратно — иногда через 90 дней, иногда через год. Мало в каком бизнесе это удается сделать с такой легкостью. И некоторые капиталисты свой капитал изымали. А оставшийся капитал — что ж, он был вложен в рынок акций, многие из которых на глазах таяли в цене.
Но вернемся к едва-едва не разразившейся катастрофе.
Фирмы, не выполняющие требования к капиталу, лишались доступа к торговле на Нью-Йоркской фондовой бирже. Все. За исключением очень крупных. К размеру мы всегда питали слабость. Как сказал Роберт Хаак, президент биржи: «Мы просто не можем позволить себе такой роскоши, как банкротство крупной фирмы». Позднее — гораздо позднее — биржа привела три аргумента в пользу своего решения спасать крупные фирмы, одновременно позволяя фирмам поменьше идти ко дну. Большое количество клиентских счетов, по словам биржевиков, делало невозможной упорядоченную ликвидацию фирмы. Далее, приостановка деятельности крупных фирм привела бы к потере ими технического персонала, поскольку в тот момент спрос на такие кадры был очень велик. А информация о том, что какой-либо крупной фирме запретили деятельность на бирже, могла привести к тому, что обеспокоенные клиенты побежали бы от всех брокеров — даже таких, которые были в приличной форме.
Фондовая биржа учредила трастовый фонд в начале 1960-х гг., во время скандала, который вывел из игры Ira Haupt &Company. Эти фонды создавались для упорядоченной ликвидации брокерских фирм, чтобы клиенты не лишились своих денег и не рассказывали налево и направо о том, что можно потерять все свои деньги, даже не сделав ни единой ошибки в биржевой игре. Это может привести и к тому, что разгневанные клиенты заставят шевелиться своих конгрессменов. Когда зашатались и ведущие фирмы, биржа обязала своих членов увеличить размер трастового фонда. Его размер вырос с $10 млн в 1965 г. (плюс гарантийный кредит в $15 млн) до $55 млн в 1970 г., до $75 млн в январе 1971 г. и, наконец, до $110 млн, причем еще $30 млн были отложены для того, чтобы помочь компании Merrill Lynch в ее обязательствах перед клиентами. При каждом увеличении трастового фонда некоторые из еще державшихся на плаву членов биржи спрашивали: «А почему бы просто не позволить негодяям пойти ко всем чертям?» На что Феликс Рохайтн, вежливый и предупредительный управляющий биржи, бывший специалист по слияниям фирмы Lazard Freres (которая купила целую группу компаний для ITT), неизменно отвечал: «Для нас такой риск неприемлем».
В 8.30 11 сентября 1970 г. из игры вышла фирма Hayden, Stone. Схема была классической: резко возросший «выпуск», дезорганизованная система учета, сокращение капитала, вложенного в худеющие акции, и еще целый ряд прелестей. (Поговаривали, что в фирме царил такой бардак, что «можно было оторвать кусочек обоев от стены, доставить его в Hayden, Stone и получить деньги».) Рохайтн и Бернард Ласкер, председатель совета управляющих фондовой биржи, приложили все свои таланты, чтобы найти фирму, которая согласилась бы включить рухнувший гигант в свою структуру. Проблема была еще и в том, что группа держателей векселей Hayden, Stone ни при каких условиях не желала соглашаться на предложенный брак с компанией Cogan, Berlind, Weill &Levitt.
