«Я считаю, — сказал Кристоф фон Донаньи, окинув бесстрастным взглядом оставшийся после Караяна ландшафт, — что музыканта или политика судят по результатам. Не важно, сколько времени ему требуется, чтобы изучить партитуру — две минуты или два года. Меня волнует лишь то, что у него получилось. Взгляните на Зальцбург, взгляните на Берлин. Это и есть результат… О Караяне написано много книг. Но нет пока ни одной о человеке, который, в определенном смысле, поставил под угрозу всю европейскую музыку».

Караян нанес традиции еще один серьезный удар, когда отстранился и от оркестра, и от города, на службе которого он состоял. Караян принадлежал лишь Зальцбургу и ничего другого не желал; самовольные отлучки, вследствие которых он попал под увольнение в Ахене, были прямым показателем его дальнейших намерений. В Берлине он потребовал пожизненного дирижерского поста, ограничившись при этом оговоренными в контракте двенадцатью концертами в год, что составляло меньше половины фуртвенглеровской квоты. В качестве «генералмузикдиректора» всей Европы, он использовал созданную реактивным веком техническую возможность стоять во главе четырех оркестров одновременно, получая полное жалование и овации целого полушария. Колоссальное состояние и вопиющие амбиции Караяна отдаляли его от оркестрантов, недовольство которых лишь усугублялось его весьма нечастыми появлениями. Караян создал прецедент, позволивший другим дирижерам сводить к минимуму исполнение ими обязанностей музыкального директора. Если Малер за один сезон дирижировал Венской оперой 111 раз, Клаудио Аббадо ограничивался в той же должности всего двенадцатью выступлениями. Будучи музыкальным директором Лондонского симфонического оркестра, Аббадо не появлялся на подиуме по девять месяцев кряду — ему было чем заняться и в других местах. В определенном смысле он персонифицировал смахивающего на пульт дистанционного управления дирижера караяновской эпохи.

Главными жертвами этого явления стали ведущие американские оркестры, которым пришлось обменять преимущества, связанные с наличием живущего в одном с ними городе дирижера, на высокооплачиваемые, требующие перелетов однодневные выступления на другом континенте. В Филадельфии Риккардо Мути получал в виде жалованья музыкального директора 400 000 долларов, непосредственно работая с оркестром всего шестнадцать недель в году. Его предшественник, Юджин Орманди, за 44 года работы из города практически не выезжал. Поначалу Орманди дирижировал 100 концертами в год, получая за это 55 000 долларов, и роскошный звук Филадельфийского оркестра стал результатом его повседневных усилий — как и усилий Леопольда Стоковского, проведшего с этим оркестром 26 лет. Они-то и были подлинной «Филадельфийской историей»[§§§§§§§§§§]. Под руководством Мути этот оркестр звучал обычно так же, как десяток других первых оркестров Европы и Соединенных Штатов.

Когда в 1988-м Роберт Шоу покинул Атлантский симфонический оркестр, это событие отмечалось как знак наступления печальных времен, ибо он был одним из последних «дирижеров крупных оркестров, живших со своим ансамблем в одном городе». За 21 год Шоу обратил полупрофессиональную группу работавших на полставки страховых агентов в исполнительский коллектив, масштабные записи которого заслужили международное признание.

Впрочем, утрата живущего поблизости дирижера вовсе не обязательно сказывается на техническом уровне оркестра. Работая с целой палитрой приглашенных дирижеров, оркестранты просто становятся более гибкими, — другое дело, что в сознании их стирается связный, последовательный образ своего оркестра. Новое племя «арт-менеджеров» берет на себя заботу о повседневных делах оркестра, а его музыкальный директор обращается в фигуру по преимуществу витринную. Его имя в пресс-релизах обеспечивает и кассовые сборы, достаточные для поддержки сезона, проводимого «вторыми по качеству» дирижерами, и довольство спонсоров. «В американской симфонической музыке, — пишет ведущий чикагский критик Роберт К. Марш, — первое, за что отвечает музыкальный директор или генеральный менеджер, это чтобы оркестр его производил хорошее впечатление».

Американский оркестр был объявлен одним из наиболее уважаемых его управляющих покойником и кончина его открыто обсуждалась на ежегодных съездах. Симптомами утраты принципов и упадка морали стали забастовки, роспуски оркестров и уменьшение количества продаваемых абонементов. По преимуществу, уцелевшие оркестры Америки обратились в музеи древней культуры, представляющие для современной жизни и большинства населения примерно такую же ценность, как городские кладбища.

Дирижерам удалось каким-то образом уклониться от ответа за беды, в которых они же, в основном, и были повинны. Даром что эта их коллективная ответственность становится особенно внятной, когда нынешние немочи крупных оркестров сравниваются, без особой, впрочем, ностальгии, с не таким уж и давним временем, в которое дирижер жил рядом с оркестром и надзирал за ним всеведущим оком.

Главные оркестры Америки создавались немцами, которые уезжали на запад и оседали там, где им удавалось собрать аудиторию, — людьми вроде Фрица Шеля, основавшего Филадельфийский оркестр и Сан-Францисский симфонический, и Теодора Томаса, который дирижировал Нью-Йоркским филармоническим, создал Бруклинский филармонический и, наконец, сформировал Чикагский симфонический. Первым дирижером Бостона, самого культурного из городов США, был друг Брамса, Джордж Хеншель, а оркестр для него собрал ветеран Гражданской войны майор Генри Ли Хиггинсон — в зале, построенном на манер лейпцигского «Гевандхауза». За Хеншелем последовала череда его соплеменников — Вильгельм Герике, Никиш, Эмиль Паур, снова Герике и Карл Мук, чье пребывание здесь было прервано его высылкой во время войны, как немецкого шпиона. Предполагалось, что его партитуры содержат зашифрованные сведения военного характера.

С 1881-го и до смерти филантропа Хиггинсона в 1919 году оркестр старался угождать вкусам довольно реакционным. «Брамс считался слишком сложным, — вспоминает бостонский композитор Эллиотт Картер. — Когда я рос, говорили, что таблички „ВЫХОД“ в Симфоническом зале означают: „Услышав Брамса, бегите в эту сторону!“».

После войны Бостон заигрывал с французами. Анри Рабо продержался здесь всего год, Пьера Монтё отправили в отставку с уверениями, что политика оркестра состоит в том, чтобы «менять дирижеров каждые пять лет». Монтё твердой рукой провел парижский оркестр через бурный скандал, вызванный «Весной священной» Стравинского и, как штатный дирижер Дягилева, руководил премьерами балета Дебюсси «Игры» и «Дафниса и Хлои» Равеля. Работая в Бостоне, он импортировал сюда европейских музыкантов и европейский репертуар и был, в конце концов, изгнан прогневавшимися местными деловыми кругами. Человек, пришедший ему на смену, был сделан из материала покрепче. Он оставался в Бостоне четверть века, обратив его в рай модернизма и создав аристократа среди оркестров Америки.

Сергей Кусевицкий был обязан своей репутацией самоокупавшейся серии концертов в Париже, где он посягал на мантию Дягилева, как поставщика новейших изысков, и занимал прочную позицию на периферии круга Стравинского. В среде русских изгнанников он представлял собой аномалию, поскольку не принадлежал ни к лишившимся прежних владений дворянам, ни к сознательным антикоммунистам. Он был нищим контрабасистом оркестра Большого театра, когда ему удалось привлечь внимание Натальи Ушковой, дочери богатейшего в России чаеторговца. Быстро порвав и с первой женой, и с еврейской родней (его дальний родственник, Мозес, был легендарным синагогальным кантором), Кусевицкий забросил контрабас и отправился в Берлин, брать уроки дирижирования у Никиша, чьи карточные долги он оплатил из приданного жены. Наталья попросила отца купить Сергею — в виде свадебного подарка — оркестр.