Но для Карена Билиморья пригласить владельцев ресторанов попробовать его новую продукцию оказалось практически невозможным. Две трети владельцев индийских ресторанов придерживаются индийских традиций и не употребляют никаких алкогольных напитков, потому что это запрещает их религия. А убедить взять для продажи в своих ресторанах продукцию неизвестной марки, поставляемую никому не известным поставщиком, да еще с непривычным для них вкусом, – задача не из легких!

Какое же решение нашел Карен?

Он оставил по паре бутылок с образцами пива у каждого владельца ресторана, попросив предложить их кому-нибудь из постоянных посетителей. Эксперимент удался на 100 %. Почти каждый из тех, кто попробовал это пиво, попросил принести и вторую бутылку.

Но было еще одно препятствие – индийские пивовары разливают пиво только в большие бутыли, в то время как в Великобритании так не принято. «Этот негативный момент я решил превратить в нечто вроде фирменного знака, который помог бы мне раскрутить товар», – говорит Карен.

Он сказал рестораторам, что самое настоящее индийское пиво должно быть разлито именно в такие большие бутыли. А большие бутыли и клиентов будут вынуждать пить больше, не утомляя официантов просьбой «принести еще бутылочку». Официанты же смогут потратить это время на обслуживание других клиентов. Эти логические рассуждения пришлись по душе владельцам ресторанов, и сейчас более двух третей пива «Cobra» продается в больших бутылях.

Обеспечить с самого начала достаточный приток денег – серьезнейшая проблема для всякого нового бизнеса, потому что любые товары нужно оплачивать еще до того, как они будут проданы. Когда Дэвид Квойл создал B&Q, средств у него было немного, но он нашел очень оригинальный способ решить эту проблему. Он обратил внимание на то, что если заказать продукцию в последнюю неделю декабря, то ее поставят только в первую неделю января, а оплату можно будет произвести даже во второй половине февраля. Этого времени вполне достаточно, чтобы с выгодой ее перепродать! Таким образом, можно было покупать и продавать товар, не имея за душой никаких денег.

В определенный момент Роберт Брайтвайт не мог не заметить спада заказов на продукцию его компании «Sunseeker», несмотря на то что продукция эта постоянно обновлялась и технически, и с точки зрения дизайна.

Решение, которое он принял, может показаться парадоксальным с точки зрения обывателя. Он перешел к строительству самых больших катеров из всех, какие только возможны, предложив на рынке суперкрейсеры, плавучие дворцы, каждый стоимостью чуть ли не по 5 миллионов фунтов стерлингов, не боясь, что большие и дорогие катера продать будет еще труднее, чем маленькие и дешевые, особенно когда рынок находится в состоянии депрессии.

Но Роберт обратил внимание, что в том секторе рынка, где производят большие катера, слабее конкуренция и в то же время шире поле инноваций. Так как 99 % его катеров шли на экспорт, он мог открыть для себя новые возможности. Это смелое решение оказалось правильным – компания «Sunseeker» преодолела спад и опять пошла на подъем.

Когда Сара, женщина энергичная и по натуре оптимист, основывала свою компанию «Bravissimo», всего в нескольких милях от нее уже успела обосноваться компания-конкурент. Появление нового «игрока» вызвало вполне объяснимое неприятие со стороны уже укрепившейся компании, которая поспешила убедить поставщиков лифчиков, что с новой компанией не стоит связываться.

Какое же решение приняла Сара?

Она и ее первоначальный партнер (позже оставивший бизнес) решили, что жизненно важная задача – сохранить связи с компаниями – поставщиками лифчиков. Она не стала настаивать непосредственно на поставках продукции, но обратилась за советом относительно формы и дизайна бюстгальтеров и просила держать ее в курсе новых достижений в этой области. Главное – любым путем сохранить контакт с перспективными поставщиками, а затем выступить серьезным деловым партнером. Тем временем она неустанно работала, чтобы превратить «Bravissimo» из обыкновенной компании, продающей бюстгальтеры, в компанию, пропагандирующую свою собственную концепцию стиля жизни, что и должно было выделить ее из числа прочих конкурентов. Уже в самых первых каталогах, которые она издавала, Сара стала помещать статьи о знаменитых женщинах, отличавшихся большим бюстом, а также советы относительно соответствующего стиля одежды и поведения. «Мы постарались не просто продавать лифчики определенных размеров, а создать вокруг этого атмосферу восхищения и одобрения таких форм – и на этом построили раскрутку нашей марки», – говорит Сара.

Упорство Сары и ее оригинальный подход к работе на рынке произвели благоприятное впечатление на поставщиков, и они в конце концов согласились делать поставки для ее компании, но только при условии, что она переведет свою компанию в другой район.

Сара выполнила и это условие, использовав в качестве базового помещения для компании дом своих родителей, находившийся в Оксфорде. Теперь сюда прибывали и лифчики, и заказы от клиентов, а она вместе со своим партнером три раза в неделю должна была совершать поездки за сто и более километров, чтобы отвозить продукцию заказчикам и проверять почту. Даже телефонные звонки приходилось переадресовывать на Оксфорд, что влекло за собой массу неувязок.

«Это стало поворотным моментом в моей жизни, – говорит Сара. – Я всегда была склонна к импульсивным поступкам, не отличалась выдержкой и спокойствием, но в данном случае решила проявить стойкость. Я поставила перед собой цель и решила от нее не отступать ни при каких обстоятельствах».

Через четыре месяца «Bravissimo» стала продавать уже так много бюстгальтеров, что поставщики смягчились и дали добро на то, чтобы они работали там, где захотят.

Александр Амосу продавал рингтоны постоянно растущему кругу друзей и знакомых, но как превратить это в хорошую коммерцию, понял не сразу. Ему нужна была техническая поддержка – только тогда он имел шанс по-настоящему выйти на рынок. Но вот проблема – у него не было на это денег. И он отправился в одну теле-ком-компанию, где его энтузиазм плюс собранные им рингтоны оказались настолько убедительными, что ему дали согласие на бесплатное оказание технической поддержки. Позже Александр узнал, что так же поступали и с его конкурентами, хотя и сейчас считает, что та компания поступила правильно – ведь без денег он не мог бы получить технической помощи, а без этого его бизнес вообще не состоялся бы!

Когда Крис Горман ехал в Шотландию, чтобы наладить там продажу мобильных телефонов, он знал, что это непростой регион, и был готов к трудностям. Но все же возникла одна серьезная проблема, которой он никак не ожидал. В первый же день его первый клиент, проявив, казалось бы, большой интерес к телефонам, неожиданно заявил, что, хотя Крис и правильно «нажимает на все кнопки», он не станет ничего у него купить, потому что не может заставить себя что-либо купить у англичанина!

Но Крис поставил цель – во что бы то ни стало поднять уровень продаж. И он принял решение: проводить несколько вечеров в неделю в местной библиотеке, чтобы понять, с кем перспективнее всего иметь дело и какую выгоду каждая из местных компаний сможет извлечь из сотрудничества с ним.

Подход, придуманный Крисом специально для шотландских условий, оказался чрезвычайно успешным. Менее чем за год Шотландия превратилась из самого малодоходного с точки зрения продаж региона в самый доходный. Имея точно настроенную «на местную волну» стратегию и зная как свои пять пальцев местный рынок, Крис смог преодолеть все застарелые предубеждения относительно извечных врагов-англичан.