• когда рабочий останавливает конвейер, если замечает проблемы с качеством;

• менеджер по продажам обращается к клиенту с предложением приобрести новую продукцию;

• маркетолог во время своего обеденного перерыва встречается с конструкторами и объясняет им особенности новых направлений производства;

• банкир обнаруживает новые возможности применения существующей технологии, обещающие значительные результаты для его клиентов, и рекомендует последним способ использования этих возможностей в их бизнесе.

Восприятие, осмысление, принятие решения и действие протекают циклично (см. рис. 2.1). Как только вы предприняли какое-либо действие, вам тут же необходимо получить ответную информацию и увидеть результат этого действия. Рассмотрим основные этапы цикла восприятия-действия и попытаемся определить, какие навыки и какая подготовка нашего разума необходимы для их прохождения.

Рис. 2.1. Цикл восприятия-действия

• Мы воспринимаем изменения как во внешней среде, так и во внутренней. Руководители и «свободные художники» знают принципы своей работы. Они должны понимать ситуацию, когда что-либо является новым или отличается от привычного. Данный этап может быть очень простым, если вы работаете в замкнутой системе, не выходящей за рамки обычной деятельности. Намного сложнее осуществить его в более широком контексте работы, а также если речь идет о деятельности всей компании в целом. Не имея достаточно знаний в рамках этого контекста, вы можете просто не увидеть происходящих изменений.

• Мы осмысливаем изменения, исходя из наших намерений, обстоятельств и целей. Нам известны правила игры, и мы сравниваем изменения и новшества, которые увидели, с ожиданиями и предположениями, определяющими наш образ действий. Здесь существует определенный риск, заключающийся в том, что мы можем слишком узко подойти к нашим намерениям, обстоятельствам и целям, и в итоге не заметим тех вещей, которые могут касаться отдаленных перспектив и более глобальных целей. Производя оценку происходящих изменений в окружающей обстановке, необходимо мыслить широко и всесторонне оценивать ситуацию. Выходя за рамки правил игры, следует осмысливать ситуацию, исходя из целей этой игры.

• Мы принимаем решение по поводу дальнейших действий или отсутствия таковых. Если воспринятое нами имеет смысл, то, как правило, мы продолжаем двигаться дальше в известном и привычном направлении. Если же воспринятое не имеет смысла для нас, нам следует принять определенное решение и внести коррективы в наши дальнейшие действия. К сожалению, мы не всегда так поступаем, зачастую предпочитая подождать и посмотреть, что будет. Помните: в подавляющем большинстве случаев отсутствие решения – это уже решение.

• Мы действуем согласно своему решению и привлекаем к действию других. В идеале этот этап должен наступить сразу же после того, как мы приняли решение и определили свои дальнейшие действия. Привлечение других к действию протекает быстрее и более согласованно, если происходит на этапах осмысления и принятия решения. Осмысление часто представляет собой процесс общения и взаимодействия между людьми. В принципе, это должен быть процесс объединения людей, обладающих подготовленным разумом. К сожалению, очень часто мы неоправданно долго откладываем свои действия, даже если уже знаем, что следует делать. И очень часто мы ожидаем от других, что они присоединятся к нам гораздо раньше, чем позволяет их способность воспринимать информацию.

• Затем цикл повторяется. С годами у нас вырабатывается удобный темп, позволяющий перевести дыхание перед тем, как переходить к следующему этапу. У нас также появляется возможность привлекать других к действиям, соответствующим нашим решениям и стилю управления. Наученные множеством примеров, мы смиряемся с тем, что жизни сопутствуют разрушение и распад. Мы уже знаем, что, если хотим, чтобы окружающие были инициативными и подготовленными, нам лучше отказаться от директивных методов управления, а вместо этого привлечь коллег к взаимодействию с нами. Как отмечает Рональд Хейфец, исследовавший проблему лидерства, мы гораздо лучше справляемся с этим циклом, если прислушиваемся к лидерам низшего звена – к тем, кто находится на передовой и способен раньше нас почувствовать изменения в окружающей обстановке [1].

Итак, куда же ведет нас этот путь лидерства, столь необходимый в наступившем тысячелетии? Во-первых, лидерство – это больше, чем просто выполнение определенной работы. Во-вторых, нам придется воспринимать и осмысливать возникающие проблемы и возможности. В-третьих, осмысление должно привести к принятию решения и действию. В-четвертых, нам необходимо опираться на предназначение и цели нашей организации, иначе будет непонятно, что следует подвергать сомнению, и наши действия не приведут к положительному результату для организации.

Четыре перечисленных момента являются основными для подготовленного разума лидера в действии. Каждый из навыков подготовленного разума последовательно проходит цикл восприятия-действия от одного этапа к другому. В зависимости от сложившейся ситуации это может быть переход от решения проблемы к созданию инновационной стратегии, при этом на передний план выступает какой-либо один из восьми навыков подготовленного разума.

Некоторые люди просто выполняют свою работу – не больше и не меньше. Они могут очень хорошо справляться с ней, но ведь от них этого и ожидают. Поэтому мы не считаем, что их действия можно назвать действиями лидера. Другие люди выполняют свою работу и делают еще что-то. И если в своих действиях они выходят за пределы ожидаемого, продвигая при этом свою организацию к прогрессу, то таких людей по праву можно назвать лидерами. В обоих случаях не имеет значения, есть ли у них в подчинении другие люди. Как мы уже отмечали, под приведенное описание может попадать как «свободный художник», так и руководитель. Чем тщательнее мы изучим нашу сферу возможностей, тем четче сможем увидеть различные ее черты.

Границы и форма наших возможностей постоянно меняются. Иногда это выглядит как некий процесс развития, в других случаях происходит скачкообразно. Рассмотрим пример компаний Honda Motors и Apple Computer. Когда Honda появилась на рынке США, казалось, что сфера ее возможностей ограничена исключительно тяжелыми кроссовыми мотоциклами. Но однажды кому-то в компании пришло в голову, что потребителя может больше заинтересовать маленький 90-кубовый мопед. Сейчас компания Honda ассоциируется у нас с понятием «автомобили», хотя в 1960-х годах это было совсем не так. Другой пример: компания Apple смогла расширить свою сферу возможностей благодаря успеху аудиоплеера iPod. Так что же производит Apple – компьютеры или музыкальное оборудование? Или и то, и другое? А может, это некий третий вид компании, сочетающей в себе оба направления?

Иногда наша сфера возможностей вовсе не развивается, но бывает, в ней происходят бурные изменения. Посмотрите на автомобильную промышленность – как сильно она зависит от двигателя внутреннего сгорания! Поскольку усовершенствования здесь происходят постепенно и одновременно, та сфера возможностей, которая определялась понятием «автомобиль», остается относительно неизменной с середины 1920-х годов. А теперь давайте посмотрим на сферу возможностей, касающихся нанотехнологий. Эта сфера почти безгранична, она составляет предмет различных книг и научно-фантастических статей. Но началась она со всеобщего внедрения технологии, которая позволяет ткани быть более устойчивой к пятнам.

Мы не знаем многих наших возможностей. Мы разбираемся в своей работе и чувствуем себя комфортно в контексте наших клиентов, покупателей, конкурентов и географического положения. И это поглощает большую часть нашего времени. Его просто не остается на то, чтобы увидеть что-либо другое. Приходится либо ждать, пока нам откроется это другое, либо приблизиться к краю знакомого нам мира и посмотреть, что же находится за его пределами. Выбор за нами.