Лидер с подготовленным разумом знает, как осуществлять вдумчивое наблюдение в режиме реального времени, как производить анализ, как принимать решения в постоянно меняющихся условиях, имея при этом ограниченные ресурсы и находясь в рискованной ситуации. Он также знает, как удержать свое внимание и внимание окружающих на сути проблемы, не отвлекаясь от конечной цели. И при достижении этой цели лидеры с подготовленным разумом, осмыслив ситуацию, решают, что сохранить, а что изменить. Они знают, как не оступиться на узкой тропинке между мыслью и действием, между ответом и реакцией, между планированием и экспериментом. Они также знают, как привлечь других к общему делу. Эти лидеры, не колеблясь, прибегают к использованию таких приемов, как предуведомление и прогнозирование. Но они не просто реагируют на ситуацию, «перепрыгивая» на следующий уровень, – они постоянно учатся и меняются сами [3].

Выживание и прогресс всегда зависели от способности человека или организации к осмыслению изменений в окружающей обстановке и последующей своевременной и адекватной реакции на эти изменения. Приведем в пример руководство компании Bomar, занимавшейся электронно-вычислительной техникой на ранней стадии развития отрасли. Указанная компания производила компьютерные мониторы и калькуляторы Bomar Brain, поначалу пользовавшиеся большой популярностью, но впоследствии утратившие лидерство на рынке. Почему Bomar не смогла приспособиться к ситуации?

Каждому из нас в отдельности присуще отношение к происходящему по принципу «или пан, или пропал». Когда происходит какое-то неожиданное событие, мы мгновенно на него реагируем; спустя некоторое время это может быть вопросом жизни и смерти. Сегодня возникает проблема, мы, засучив рукава, принимаемся решать ее и в конце дня чувствуем себя уставшими, но удовлетворенными. Мы также знаем, но обычно не придаем этому значения, что, пока пытаемся «объять необъятное» и справиться с масштабными событиями, то упускаем из виду небольшие и медленные изменения. Таким образом, мы утрачиваем динамику наших отношений, медленно теряем форму.

Подобное происходит и в бизнесе. Хотя некоторые изменения (например, в области технологий) происходят быстро, их влияние на нашу повседневную жизнь может нам казаться незначительным (если только мы от природы не наделены быстрой реакцией на события либо уже подготовлены к тому, чтобы увидеть эти изменения и предугадать их возможное значение для нашего бизнеса). Мы используем данные о своем конкуренте, чтобы составить себе представление о той или иной компании с огромными расходами. Мы опираемся на знания о наших лучших клиентах, чтобы понять, каков наш среднестатистический клиент (который на самом деле не соответствует ни одному из отдельно взятых). Постепенно грани стираются, и, вместо того чтобы осуществить необходимые изменения в собственной организации, мы начинаем винить во всем изменения, происходящие в отрасли в целом. Одна из основных опасностей, угрожающих нам, когда мы нацеливаемся сугубо на результат, – это колоссальные затраты энергии на создание и сохранение того, что стало вынужденной реакцией на какие-либо изменения извне, а отнюдь не плодом тщательных раздумий [4].

Кажется, это так просто, но мы снова и снова попадаем впросак. Почему компания Polaroid пропустила момент распространения цифровой фотографии? Что было упущено или сделано не вовремя? Нам кажется, руководители этой организации осмыслили и оценили ситуацию, но оказались не способны «дернуть за веревочку» и переориентировать компанию. Какие структуры, задействованные в сфере питания, пропустили момент всеобщего помешательства на низкокалорийной пище, имевший место в 2004 году? Действительно ли компания Apple Computer стала причиной перехода потребителей электроники на цифровые аудиоплееры iPod? Время покажет.

Лидер с подготовленным разумом наблюдает за всяческими аномалиями – за предвестниками предстоящих изменений, за неожиданностями, новыми направлениями развития, возникающими на горизонте, и задает себе вопрос: насколько эти изменения соответствуют его представлению о мире? Если соответствие имеет место, значит, все хорошо. Если нет, значит, необходимо действовать. Опасность данного подхода – искушение сделать далекоидущие и необоснованные выводы. Чтобы избежать этого, необходимо постоянно задавать себе вопросы относительно предположений, которые делает лидер и его организация, и просить всех, кто непосредственно связан с этой ситуацией, попытаться выйти за ее рамки.

Горячие споры, то и дело возникающие в последнее время в различных сферах бизнеса, касаются необходимости переосмысления понятия лидерства. Глобальные изменения, произошедшие в последнее время, требуют привлечения глобальных лидеров. Изменение технологий производства и способов ведения бизнеса требуют лидеров, которые способны преобразовать организации. В то же время мы видим, что лидеры необходимы и на низших уровнях управления, – чтобы сократить время, требующееся для ответа клиенту, и обеспечить лучшее обслуживание последнего.

Как же быть? Огромное количество книг и статей раскрывают нам секреты успешного лидерства, причем все они выделяют в качестве главных совершенно разные пути. Приведем высказывания некоторых успешных людей по поводу лидерства в бизнесе. Уоррен Бенис, профессор Университета Южной Каролины, занимается вопросами лидерства в организации и говорит о необходимости создания условий для поддержания работников, обладающих знаниями. Он считает, что это поможет компании добиться целенаправленного развития и создания атмосферы доверия, поощрения людей и достижения результатов [5]. Джим Кузес и Барри Познер, авторы бестселлера «Вызов бросают лидеры», выдержавшего уже три издания, называют пять действий образцового лидера: указать направление, добиться общности взглядов, проследить за процессом, дать возможность действовать другим, вдохновить [6]. А Билл Джордж, в прошлом исполнительный директор компании Medtronic, среди качеств лидера называет понимание необходимости в лидерстве, создание устойчивых ценностей. Он призывает «действовать сердцем», структурировать прочные взаимоотношения в коллективе, дисциплинировать подчиненных собственным примером [7].

Итак, мы можем говорить о трех точках зрения на проблему лидерства. Их высказывают люди, пользующиеся определенным авторитетом в данном вопросе. Они описывают особенности лидерства по-разному, тем не менее суть этих особенностей ясна. Что общего между тремя вышеизложенными позициями?

• Лидерство проявляется в действии, а не в словах. Кроме того, действия в интересах организации, а также ее клиентов и акционеров проверяют лидера на прочность.

• Лидерство основывается на доверительных отношениях между людьми, это не просто позиция руководителя в иерархии организации. Следовательно, общая почва для лидерства – единство личных ценностей, ценностей клиентов и сотрудников и ценностей самой организации.

• Лидер знает, какова его цель и какова цель организации. Это означает, что нужно быть готовым ответить на вопрос: почему я это делаю?

Все сказанное, безусловно, хорошо, но как быть с другими реалиями, имеющими место в XXI веке? А эти реалии состоят в том, что в нашем распоряжении теперь больше компетентных сотрудников, чем раньше. При этом они могут официально числиться или не числиться в иерархической структуре организации. По терминологии Чарльза Хэнди, они могут составлять часть триединой, или федеральной, структуры или быть частью общего «улья» [8]. У нас может не быть большого количества последователей, нуждающихся в лидере, но при этом в наличии достаточное количество акционеров, на которых мы можем влиять.