Наша книга не ограничивается темой стратегического мышления. Однако стратегическое мышление и действие представляют собой цель лидерства, осуществляемого с помощью подготовленного разума, поэтому необходимо снабдить приведенное вольное определение подробными объяснениями.

Во-первых, размышляя о стратегии, необходимо постоянно держать в голове два ключевых компонента, из которых складывается будущее вашей организации – цели и множественность вариантов будущего. Стратегия всегда является результатом понимания цели. Если у вас нет цели либо вы не разделяете ее, все ваши размышления будут напоминать движение вслепую. Кроме того, у любой организации не один вариант возможного будущего, и все их необходимо учитывать [13].

Во-вторых, когда речь идет о стратегическом мышлении, необходимо выйти за рамки привычного понимания вещей и направить все возможные изменения на приспособление вашей стратегии к реальной ситуации. Возьмем, например, качество. Если вы станете работать над его улучшением, это потребует изменений в работе поставщиков, оборудования, обучении персонала, в системе оценки и т. п.

Наконец, стратегическое мышление всегда должно учитывать последствия запланированных действий. Этот императив четко выражен в одном из трюизмов, касающихся систем мышления: за каждым решением следует ряд новых задач. В качестве примера можно привести компанию General Electrics, добившуюся невероятного успеха в 1990-х годах. Незапланированные последствия касались поиска талантливых сотрудников, в которых остро нуждалась компания. General Electrics обладала настолько успешной системой обучения и развития персонала, что в других компаниях ее стали воспринимать как неиссякаемый источник талантов и равнялись на людей из GE.

Почему сегодня нас должно заботить развитие и применение подготовленного разума? Возьмите в качестве отправной точки аспекты бизнеса, которые мы рассматривали, и подумайте о том, что за ними скрывается. А затем сформулируйте, что именно вы подразумеваете под личной подготовленностью и подготовленностью вашей организации в целом.

• Поскольку глобализация – факт несомненный, структура бизнеса постоянно усложняется. Следовательно, необходимо, чтобы наш разум был открыт для получения новой информации и готов к ее интерпретации. Вы активный наблюдатель или ждете толчка извне?

• Поскольку модель жизненного цикла верно описывает наш мир, и время, когда нужно будет дать ответ, уже близится, нам необходим разум, который способен заглядывать вперед. Сколько времени вы посвящаете тому, чтобы представлять себе будущие условия конкуренции?

• Поскольку скорость и равновесие являются основой успеха, нам необходим гибкий, изворотливый разум. Способны ли вы принять решение, не располагая всеми фактами? Способны ли вы бросить вызов сегодняшней парадигме?

• Поскольку необходимо готовиться к тому, чтобы ориентироваться в будущем, нам нужен такой разум, который осознает свое отношение к организационной структуре, продукту, концепции жизненного цикла и может обнаружить признаки предстоящих изменений на ранней стадии. Какие отличительные признаки вы используете, когда окружающая обстановка меняется? Можете ли вы объяснить общую картину происходящего вашим сотрудникам?

• Поскольку лидерство в организации подразумевает способность критически оценивать ситуацию, нам необходим такой разум, который стремится оспаривать ситуацию и реагировать на нее, чтобы иметь возможность воспользоваться ее преимуществами или вовремя отреагировать на проблемы. Когда вы в последний раз оценивали действенность ваших предположений, касающихся работы?

• Поскольку стратегия в действии всегда связана с намерениями, нам необходим разум, способный оценить множество деталей в запутанной обстановке. У любой сложной задачи есть хотя бы одно простое и понятное решение, которое, однако, оказывается неверным. Насколько вы стремитесь и насколько вы подготовлены к тому, чтобы с головой окунуться во все детали сложной проблемы?

Знать, что нам необходимо понимать ситуацию и действовать соответствующим образом, – это одно, но знать, как действовать, – совсем другое. Восемь навыков подготовленного разума и есть ответ на вопрос, как применить то, что нам уже известно о ситуации в бизнесе, с тем, чтобы создать новую стратегию, которая позволит нам воспользоваться преимуществами данной ситуации и укрепить систему бизнеса, в которой мы действуем.

Но сначала давайте рассмотрим структуру формирования указанных навыков.

Луи Пастер не отрицал роли случая, но при этом подчеркивал роль работы, предшествующей удаче. На первом месте стоит подготовка, и только потом – удача. Чтобы применить это правило на практике, необходимо объединить наши намерения с подготовкой. Целена-правленная подготовка означает постоянный поиск отношений и связей, в результате которых могут возникнуть новые идеи, новые решения, новая «удача».

Для того чтобы быть подготовленным, вам следует улавливать первые признаки будущих изменений и осмысливать их, особенно если эти изменения вступают в противоречие с сегодняшней ситуацией. Вы должны быть лучше подготовлены к будущим проблемам и возможностям, обладать навыками, которые необходимы для принятия решений в процессе деятельности и последующей реализации принятых решений. Если вы лидер, значит, вы обязаны помогать тем, кто работает с вами, – клиентам, сотрудникам, поставщикам, сторонним лицам, задействованным в данной ситуации, таким образом, чтобы их разум также был подготовлен. Вместе вы представляете собой как бы фокусирующую линзу, с помощью которой создаете более конкурентоспособное будущее, используя восемь навыков подготовленного разума как индивидуально, так и коллективно.

Целенаправленная подготовка к овладению перечисленными навыками и к их использованию начинается с того, что мы изучаем главные инструменты, с помощью которых оцениваем и объединяем разрозненные мысли и действия в одно целое, создаем из них единую картину подготовленного разума лидера.

Цикл восприятия-действия – первое, чем нам необходимо воспользоваться для объяснения поведения лидера, исходя из восьми навыков подготовленного разума. Почему навыков? Навыки показывают разум в действии, в процессе работы и создания связей, стимулирующих и мотивирующих его последующие действия. Навыки отражают связь между мыслью и действием, навыкам можно научиться. Их можно разложить на отдельные составляющие, которыми необходимо овладеть, если мы хотим знать, когда, почему и как использовать их применительно к стратегии, а не применять от случая к случаю или просто потому, что они у нас есть.

Что еще необходимо для наших размышлений и рекомендаций? Обращение к сфере возможностей, ментальным схемам и основным понятиям.

Чем бы ни занимался лидер – решением проблем, разработкой новой стратегии, «текучкой» в своем отделе, – ему всегда приходится сталкиваться с четырьмя основными моментами, а именно: 1) с необходимостью воспринимать окружающую обстановку и происходящие в ней изменения; 2) с необходимостью осмысливать полученную информацию; 3) с необходимостью принимать решение относительно дальнейших действий; 4) с необходимостью действовать согласно принятому решению. Мы называем процесс, состоящий из вышеперечисленных четырех этапов, циклом восприятия-действия.

Этот цикл можно увидеть в действии на примере работы динамичного лидера, исполнительного директора компании, который изучает и оценивает различные стороны приобретения другой компании. Другой пример – ситуация, когда директор по производству оценивает конструкторский отдел приобретаемого предприятия. Мы также можем наблюдать этот цикл в действии, полностью или частично: