Еще одна реалия наших дней заключается в том, что лидерство расширяет сферу влияния в связи с явлением глобализации, а также по причине возрастающего доступа к информации и новым технологиям. Как лидеры, так и те, кого они ведут за собой, обладают большими знаниями, и от них ожидают больших знаний. На самом деле те, кого двадцать лет назад скорее всего посчитали бы простыми исполнителями, сегодня сами несут ответственность за соблюдение интересов клиента, за приложенные усилия, основанные на имеющейся информации, а также за соблюдение интересов организации в целом, ее корпоративной культуры и атмосферы. Лидерство не касается определенной ограниченной сферы деятельности и не предопределяется обстоятельствами. Оно осуществляется в соответствии с конкретной ситуацией и выходит за пределы узкой сферы деятельности. Так же, как и знание, лидерство расширяет свои границы по мере того, как используется.

Исходя из вышеперечисленных условий, можем вывести рабочее определение лидерства. В контексте теории подготовленного разума к понятию лидерства можно применить предложенную Рональдом Хейфецем дефиницию адаптивного лидерства, расширив ее [9].

Определение Р. Хейфеца основывается на двух аспектах различных теорий. Один из них, как он считает (и мы согласны с ним в этом), состоит в том, что лидерство не связано с должностью и может существовать на любом уровне данной организации. Второй момент: адаптивное лидерство требует глубоких знаний и построения ментальных схем с целью приспособления к меняющейся ситуации. В таких условиях от лидера требуется способность оперировать в масштабах более широких, чем рамки его привычной работы, а также содействовать другим в этом, чтобы увидеть или спрогнозировать изменения в окружающей обстановке, требующей гибкости мышления и деятельности [10].

Принимая за основу определение Хейфеца, мы, однако дополняем его. Во-первых, мы полагаем, что лидерство, осуществляемое лидером с подготовленным разумом, не только приспосабливается к ситуации, но также может изменить ее, подойдя к ее пониманию по-новому. Происходит приспособление с двух сторон. Такое понимание лидерства проистекает из нового взгляда на лидерство и отношения к нему с инновационной точки зрения.

Второе, на что мы хотим обратить внимание в определении Хейфеца, это признание следующего факта: чтобы эффективно использовать возможности и изменения, вовсе не обязательно осуществлять преобразования в основных моментах существующей системы. На самом деле, необходимо перераспределить силы и направить их на достижение успеха. Мы изучили опыт некоторых организаций, которые не только выжили, но и приспособились к ситуации путем определенных нововведений. И пришли к выводу, что лидерство в этих компаниях органично интегрировано и направлено на разум, сердце и руки бизнеса. При этом создается новое видение основополагающих принципов организации без изменения последних [11]. В одной компании реализация принципа обучения сотрудников открыла абсолютно новые возможности применения талантов в сфере финансового обслуживания, что обеспечило возможность выхода на совершенно новый уровень мотивации, реализации, построения бизнеса и введения обновленного подхода в условиях постоянно меняющегося рынка. Для другой компании осознание своей структуры стало своеобразным толчком к созданию новых точек пересечения и даже изменений в линиях продукции, благодаря чему привычный имидж производителя товаров повседневного употребления она сменила на более продуманную систему бизнеса, построенную на знаниях и технических достижениях. Даже банки отказались от идеи закрыть данный бизнес, и вовсе не потому, что он выглядел многообещающим. А потому, что люди, которые в нем работали, казались очень сплоченными и проявили большое желание работать. Перечислим четыре аспекта лидерства.

1. Умение действовать, выходя за рамки привычных принципов своей работы.

2. Вызов привычным способам мышления внутри организации и вне нее.

3. Инновации, с помощью которых возможно повлиять на внешние обстоятельства, а также осознание того факта, что внешние изменения подчиняются определенной динамике и могут отразиться на внутреннем климате организации.

4. Выработка постоянной готовности к изменениям, базирующейся на глубоких и обоснованных принципах.

Таким образом, можем определить понятие подготовленного разума как практику постоянного оспаривания и реализации возможностей роста внутри сложной динамической среды, подчиняющейся определенным основополагающим принципам, при которых организация объединяется с целью поддержания и использования основных ценностей, распределяющихся по отношению ко всем ее участникам. Лидерство, осуществляемое посредством навыков лидера с подготовленным разумом, стремится задействовать всех членов организации с целью изменить способы мышления и процедуры, а также способствует развитию служащими способности к прохождению цикла восприятия-действия, при этом единство поддерживается посредством общих для всей организации принципов.

Данный подход выглядит вполне убедительным и соответствует условиям сегодняшней обстановки. Кого-то из нас назначили лидером организации. У нас есть соответствующая должность и участок работы. Других негласно «наградили» таким званием коллеги и подчиненные. Тем не менее ввиду реальной необходимости в быстрой реакции и соответствующем разуме, эти звания весьма условны. Мы просто не можем себе позволить ждать, пока приказ о назначении пройдет все необходимые инстанции – у нас нет времени, происходящее вокруг требует немедленных действий! Однако каждому приходится (хотя и не всегда разрешено) действовать за рамками своих привычных обязанностей, чтобы воспользоваться всеми возможностями, которые в конечном счете ведут к получению стратегических преимуществ.

Лидерство – деятельность, основанная на учете интересов всех составляющих в цепи организации, с учетом личных и общих ценностей. Лидер с подготовленным разумом совершает действия, основанные на цели, и не боится думать и действовать не так, как предполагает существующее положение вещей.

Ответ на вопрос «Как мы достигнем цели?» заключается именно в стратегии. Подобный вопрос задают тогда, когда исполнительный директор корпорации интересуется: «Как мы можем стимулировать рост доходов в нашей компании?», а далее приводит свой ответ, настаивая на том, что увеличения прибыли можно добиться лишь путем приобретения другой компании. Все больше углубляясь в подробности, президент компании может спросить: «Как я могу быть уверен в успехе этого приобретения?» И предложит свой вариант: рост доходов можно обеспечить путем реорганизации отделов продаж и маркетинга. Продолжая обсуждение стратегических вопросов, директор по маркетингу должен ответить на вопрос об объединении двух отделов маркетинга, и в его ответе будет заключена предложенная им стратегия.

Цели порождают стратегии, которые, в свою очередь, порождают цели, которым также необходимы стратегии, и так далее… Описанный процесс можно планировать, можно управлять им. При этом намерение на высшем уровне организации будет связано с исполнением на самом нижнем уровне в иерархии либо указанные процессы не будут соприкасаться друг с другом. И в том, и в другом случае компания будет задействована в создании целого ряда стратегий.

Существует множество моделей и паттернов[1], с помощью которых описывают стратегии высшего уровня [12]. Однако большинство генеральных и исполнительных директоров сталкиваются с тем, что все эти модели представляют собой начальный этап. Менеджерам до сих пор приходится придумывать, как выполнить тяжелую работу, которая становится результатом принятия привлекательной схемы, как приспособить эту схему к реальным условиям производства и самой компании. В конце концов, им приходится заниматься трудоемким процессом адаптации, увязывать цели компании и основные пункты ее стратегии, воплощать их в реальность. Таким образом, акценты в работе смещаются с овладения основами стратегического моделирования к повседневному стратегическому мышлению. Это непросто и требует постоянного обдумывания возможных направлений развития компании, а также определения того, что можно изменить, чтобы достигнуть «светлого будущего» и правильно сориентироваться в нем, и, наконец, оценивать намеренные и непреднамеренные последствия этих изменений. Все перечисленное требует определенных затрат времени. Просто не забывайте о том, что стратегическое мышление – по сути, просто хорошее, критическое обдумывание будущего вашей организации.