По существу это типичный случай халатного отношения к исполнению служебных обязанностей. Но прокурора это дело заинтересовало с другой стороны. Эти две тысячи писем скопились за срок в три месяца, и никто не заметил их отсутствия. Жизнь учреждений, куда письма были направлены, и тех, откуда они исходили, шла своим чередом. Возникает вопрос, а нужны ли были эти письма, если их отсутствия никто не ощущал и никто от этого не страдал.

Разговор с прокурором дал пищу для размышлений.

Чем все же вызван этот бумажный поток? Часто можно слышать: необходимо иметь точный учет и контроль. Это верно. Но ведь во многих случаях письма носят другие черты. Они не имеют никакого отношения пи к учету, ни к контролю. Пишущие просто хотят иметь бумажный документ, чтобы всегда можно было оправдаться – письма стали своего рода страховым полисом.

Многие письма так и начинались: «В дополнение к нашему телефонному разговору…» или «В соответствии с тем, что нами обсуждалось, прошу вас…» – и далее излагалось то, что уже было без письма ясно и для автора письма и для того, кому оно адресовалось. Телефон стал уже не средством связи, а дополнением к бумаге.

«Язык к делу не подошьешь», – услышал я как-то в ответ на мой вопрос, зачем же еще писать о том, что решено и нет необходимости в каких-либо дополнительных разъяснениях. «А чем же мне можно будет доказать, что этот вопрос мною поднимался?»

Письма-сигналы давали возможность оправдаться, спять обвинение, если оно будет предъявлено.

На заводе все было иначе и много проще. Все паши мысли направлялись на то, чтобы выполнить вполне конкретный производственный план. Мне казалось, что и в учреждениях должна быть борьба за тот же самый план производства и строительства. Зачем же мы тратим столько времени на возведение сложной защиты из искусно составляемых бумаг? Эти вопросы не все решены еще и поныне.

Самым уязвимым местом наших предприятий было неудовлетворительное снабжение материалами и изделиями, которые были необходимы для выполнения установленных планов. На основные материалы были утверждены нормы расхода. Но часто они не соблюдались: заводам выделялось меньше того, что было необходимо. На протесты работники отделов Госплана обычно отвечали: «Используйте внутренние резервы».

Нормы запасов на некоторые материалы были установлены очень низкие, это постоянно вызывало тревогу у работников наркомата и заводов, на которых прежде всего сваливались все беды.

Из-за плохого снабжения топливом в особенно тяжелом положении часто оказывался наш Северный завод. Сталеплавильные печи завода работали на нефти, а запасы редко превышали трехнедельную потребность в ней.

Я не помню такого месяца, когда бы оттуда не было тревожных звонков о том, что печи завода могут через несколько дней остановиться, так как запасы топлива кончаются, а цистерны с нефтью еще не подошли. Топливо завод получал из Грозного. В эти дни все работники главка превращались в диспетчеров и звонили по всем железнодорожным станциям, проверяя, где находится эшелон с нефтью, и умоляя работников железной дороги быстрее его продвинуть. В те годы мы хорошо знали, кажется, все узловые станции по пути следования цистерн с нефтью.

Трудным делом были и поставки но кооперации. Все совершенно справедливо признавали, что необходимо вводить специализацию предприятий – это значительно удешевляло производство, но плохая организация в снабжении изделиями специализированных предприятий сводила на нет эти выгоды.

Заводы главка многие полуфабрикаты, узлы и детали для своей продукции получали с других предприятий. А там возникали свои затруднения, и смежники часто не выполняли обусловленных сроков поставки.

Директор мог еще найти выход из тех трудностей, которые возникли у него на заводе, но влиять на работу своих поставщиков было трудно. Отсюда и шла тенденция делать все самим, боязнь кооперации с другими.

– Меня могут подвести, не доставят вовремя, что я тогда буду делать? У меня сорвется весь план, – часто можно было слышать от директоров заводов, когда им при утверждении плана предлагали некоторые необходимые им изделия не изготовлять самим, а получать с других заводов.

Немало дополнительных трудностей вызывало то, что многие конструкции не были еще полностью доработаны,. когда начиналось их промышленное производство, – как правило, на заводах опытных цехов не существовало. Исключение, пожалуй, составляли авиационные заводы, где главные конструкторы в своем распоряжении имели опытные заводы и могли тщательно отрабатывать и испытывать свои конструкции. В большинстве же случаев переход к промышленному производству начинался без детальной проверки как конструкции, так и технологии ее изготовления.

Наконец, подлинным бичом для производства были непрерывно вносимые в конструкции изменения. Дело дошло до того, что пришлось принимать специальные меры, запрещающие вносить в конструкции какие-либо изменения. Разумеется, все изменения предлагались во имя улучшения конструкции'— и в ряде случаев это было действительно так, – но при этом забывалось, что каждое такое решите нарушало ритм технологического процесса, требовало перестройки его, порождало неуверенность и вело в конце концов к браку.

Помню, как однажды во время переговоров с одной из немецких фирм относительно заказа станков член нашей закупочной комиссии предложил представителю фирмы изменить один из узлов станка. Причем это изменение было небольшим, и всем нам казалось, что фирма согласится сделать это, тем более что она была очень заинтересована в получении советских заказов. Но, к нашему удивлению, представитель фирмы наотрез отказался даже обсуждать этот вопрос.

– Мы не можем изменять конструкцию. Она отработана, опробована, и мы за нее несем ответственность. Любое, даже незначительное изменение нарушит технологию производства. Это уже будет не то, что значится под этой маркой. – И он указал нам в проспекте фирмы модель станка с присвоенным ему наименованием.

Все работники промышленности хорошо понимают, что для нормальной работы заводов необходимо на отдельных этапах производства иметь какой-то задел – полуфабрикаты, детали. Это позволяет спокойно, без перебоев руководить производственным процессом. Но многие часто забывают о том, что необходимо также иметь научный задел. Необходимо заранее разрабатывать новые конструкции и новые производственные процессы. На многих передовых предприятиях и созданы разного рода экспериментальные и опытные цеха, которые позволяют запускать в производство только то, что отработано и проверено.

Летом 1964 года мне пришлось побывать на Международной выставке в Нью-Йорке и видеть автомашины, которые будут выпускаться на рынок в 1970 году. Эти модели машин готовы, они ходят, испытаны, но не продаются. На мой вопрос, почему же этп машины не поступают в продажу, мне ответили:

– У нас есть машины для выпуска в течение всех лет вплоть до тысяча девятьсот семидесятого года: вот эта машина будет выпускаться в тысяча девятьсот шестьдесят девятом году, а эти – в тысяча девятьсот шестьдесят восьмом году…

Машины готовы, но над их совершенствованием еще работают конструкторы и технологи – они заранее готовят эти модели к массовому выпуску, и, когда они будут приняты к производству, никаких изменений не потребуется.

В те годы, правда, мы мечтать не могли о таком, нам ладо было спешить, и правильная организация производства вырастала в одну из сложнейших проблем. Вот тогда-то и выявлялись люди с талантом организаторов. Личным вмешательством, своей неуемной волей и энергией они устраняли недостатки и тянули производство вверх, заражая своим энтузиазмом и примером массы руководимых ими людей.

Одним из таких крупных самородков-организаторов был Иван Алексеевич Лихачев. Он прекрасно знал не только автомобильное производство, все его нужды и слабые места, но он знал также, от чего и от кого зависит их устранение. Он знал все заводы, которые поставляют ему материалы и изделия, он, кажется, знал лично каждого, кто был связан с производством, планированием и финансированием своего завода.