Достижение такого преобразования, согласно Сливотски, Моррисону и Куэлле, требует четырех решающих изменений в восприятии: «От изнутри – наружу к снаружи – внутрь; от годового дохода к прибыли; от изделий и технологии к бизнес-плану; от доли рынка к доле стоимости». Для GE стоимость стала шагом вперед – но доля рынка по-прежнему остается важным показателем ее успеха.

• Установите четкие критерии успеха. Можно легко запутаться в том, что на самом деле демонстрирует успех. Продажи ли это, или прибыли, или возврат вложенного капитала? Разные клиенты интересуются разными показателями. По сути дела, использование Уэлчем доли рынка как главного критерия успеха не является окончательной формулировкой. Но это вносит ясность в ответ на вопрос, что является точкой отсчета.

• Обеспечьте точку отсчета и убедитесь, что людям известно, что это такое. Доля рынка – это далеко не все в действиях GE. Но она всем хорошо понятна. Джек Уэлч провел много времени, пропагандируя мысль о том, что компания, нацеленная на успех, должна занимать первое или второе место в своей рыночной нише. Это создает фокус.

• Будьте решительными. Доля рынка как критерий позволяет получать вполне четкие данные о том месте, где вы сейчас находитесь. Исследования можно проводить до бесконечности, но за цифрами должны следовать действия. Компания, которая ошибается, вскоре идет с молотка. Четко установленные критерии позволили Уэлчу быть решительным. Он может сказать: «Я дал вам конкретный стандарт, а вы ему не отвечаете». «Уэлч говорит „да“ или „нет“. Но он никогда не скажет „может быть“. Множество главных администраторов поступают иначе, и их решения напоминают хромую лошадь, которую никто не хочет застрелить», – замечает консультант из Boston Consulting Group Джордж Сток.

Постоянно меняйте себя и свою организацию – вот обязательное требование нашего корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.

Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.

Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.

«Мистер Уэлч может провести день на фабрике, вскочить в самолет, перехватить несколько часов сна и начать все сначала; в промежутке, возможно, он остановится в Сан Элли, Айдахо, и „будет пять дней кататься на лыжах как сумасшедший“», – говорилось в одной из статей The Wall Street Journal.

Лидеры по своей природе энергичны. Им приходится быть такими. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа в день и вставала до рассвета, чтобы просмотреть побольше государственных документов. Лу Герстнер из IBM известен своим высоким уровнем работоспособности. Руководители высшего звена постоянно путешествуют и тем не менее по прибытии, появляясь из комнат отдыха, выглядят свежими и готовыми зачитать доклад, набросанный во время перелета через океан. Дэвид Кэмпбелл из Центра креативного лидерства убежден, что эффективность руководства и высокая работоспособность идут рука об руку.

Работоспособность – необходимое условие для руководителя. Но будет ошибкой считать, что секрет Уэлча кроется скорее в количестве, чем в качестве труда. Предельное повышение уровня работоспособности – это нечто большее, чем просто увеличение рабочего дня. Кто угодно может трудиться по 16 часов в день. Мир полон трудолюбивых руководителей, пожертвовавших своим здоровьем и семейной жизнью ради текущего рабочего дня. Но более важным является то, как вы проводите свое время и как вдохновляете других. Главное – качество; количество больше уже не дает преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, сгорают на работе, и только.

Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов. По подсчетам Фила Ходжсона из колледжа менеджмента Эшриджа, обычные менеджеры задействованы на 40% от их действительных способностей. Причем 10% своего времени они эффективно тратят на то, что является действительно важным, а 30% – на создание благоприятных условий для того, чтобы быть эффективными в этих 10 процентах. Остальное время они проводят, делая то, что не является важным или в чем они не получают тот результат, который хотят. Уделяйте действительно важным вещам больше времени и внимания, и результат не заставит себя долго ждать.

Эффективная работа в стиле Джека Уэлча имеет ряд особенностей:

• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов. «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.

• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.

• Любите свою работу. Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.

• Возвратитесь к жизни. Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.

Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.

Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.