Если предположение Шайна о связи с «промыванием мозгов» верно, то психологический контракт – это нечто большее, чем просто взаимовыгодная сделка. Это скорее система ценностей, которую должен принять поступающий на работу служащий.

Во-первых, психологический контракт строится на принципе лояльности. «Самое главное и единственное, что требовалось от работника с универсальной квалификацией, это личная лояльность (преданность) организации», – заметил Честер Барнард в своей работе «The Functions of the Executive» (1938). Лояльность может легко стать опасным для работника качеством. Что, если корпоративная стратегия плоха или компания занимается незаконными или аморальными делами? Таким образом, возникает вопрос: преданность кому или чему? Тридцать лет назад корпоративные ценности принимались на веру и не подвергались сомнению.

Следующий вопрос, поднимавшийся в соответствии с психологическим контрактом, касался перспектив. Четко спланированная карьера работников не позволяла им «смотреть на сторону» и искать более широкие возможности. Корпорация становилась автономным и одновременно бесконечным миром, основанным на сочетании множества звеньев контроля, систем и иерархии. Клиенты и покупатели, которые существовали где-то в безвоздушном пространстве за ее пределами, считались чем-то второстепенным. В пятидесятые, шестидесятые и семидесятые годы никто не терял работу из-за низкой продуктивности или равнодушного обслуживания. Одна работа на всю жизнь была нормой, а для огромного большинства менеджеров и реальностью.

Понятно, что в такой среде индивидуалистам места не было. Ценились верные, послушные, трудолюбивые рядовые. Едва ли удивительно, что когда Розабет Мосс Кантер впервые начала исследовать корпоративную жизнь, она нашла, что главным качеством, которое ждут от менеджера, является «надежность». Об этом она пишет в книге «Men and Women of the Corporation» (1977).

Реальность же состояла в том, что психологический контракт отдавал предпочтение тем, кто проявлял лояльность, а не тем, кто имел способности и умения. Таким образом, в корпорациях находили приют множество плохих работников. Важным также был тот факт, что психологический контракт предназначался для сохранения менеджмента: «пешки» иерархии, не представляющие ценности, легко нанимались и увольнялись.

В последние годы мы стали свидетелями радикальных изменений в психологическом контракте между администрацией и служащими. В 1980-1990-х гг. обвальное разукрупнение предприятий обозначило конец психологического контракта, который просуществовал несколько десятилетий.

Ценности менеджера утратили прежнюю линейность. Надежность в чем? Лояльность к кому? Вот что говорит Гэри Хэмел, соавтор книги «Competing for the Future»: «В прежние времена, если вас не ловили во время кражи на рабочем месте или если вы не клеветали на своего непосредственного начальника, вы могли рассчитывать на надежное место в любой компании на всю свою жизнь. Лояльность ценилась выше, чем способности, поэтому всегда можно было отыскать тихий уголок, где бы мог устроиться посредственный и бездарный работник. Разнообразные пособия также не способствовали появлению хорошей рабочей силы, зато усиливали зависимость человека от фирмы. Это было прежде, а теперь все по-другому».

Как и следовало ожидать, изменениям подверглись как одна, так и другая сторона. Наниматели уже больше не желают брать на себя какие-либо обязательства (даже негласные) при приеме служащего на долгосрочную работу. С другой стороны, современные служащие более инициативны, они готовы учиться и принимать на себя ответственность за развитие своей карьеры.

В результате новый психологический контракт более вероятно будет построен на возможности профессионального роста, чем на слепой лояльности. И естественно, если компания вкладывается в развитие и рост своих работников, то при этом работники становятся более преданными компании. Но беда в том, что обученными работниками начинают интересоваться компании-конкуренты. Сейчас нет каких-то единых методов сохранения персонала, в каждой фирме они свои.

Есть еще одно обстоятельство, почему работа по принципу «всю жизнь в одной компании» больше не популярна. Возможно, компания готова предоставить служащему возможность строить долгосрочную карьеру, но что будет, если она развалится? Постоянные исследования показывают, что компании сейчас существуют не очень долго. По мнению одного аналитика, корпоративная жизнь фирм в Японии и Европе в среднем ограничивается сроком 12,5 лет. Арье де Геус из Лондонской бизнес-школы считает, что средняя продолжительность существования мультинациональных корпораций – от 40 до 50 лет.

Приливы и отливы корпоративной жизни означают, что традиционный психологический контракт, вероятно, уже не вернется. Однако какой-то психологический контракт между нанимателем и работником будет существовать всегда. В любых рабочих отношениях каждая из сторон имеет свои соображения по поводу планов и устремлений другой стороны (не важно, правильные они или нет). Новым явлением для двух сторон может стать превращение негласного психологического контракта в письменную договоренность.

Теперь, в эпоху поощрения личных инициатив и управления своей карьерой, преданность корпорации явно не в моде. Когда вы слышите о ком-то, кто проработал в компании много десятков лет, у вас возникает ощущение, что этот человек был просто узником корпорации. Вам хочется поинтересоваться, что могло бы произойти, если бы он был свободен от оков фирмы. За таким интересом скрывается истина, ставшая теперь общим местом: стать корпоративным человеком – неудачная идея. Считается, что непоколебимая преданность компании – это скорее плохо, чем хорошо. И вот здесь мы не правы. Джек Уэлч – человек одной компании. Для Уэлча и многих тысяч других лояльность не пустой звук. Но, оставаясь на службе своей корпорации, он по-прежнему остается любознательным и ищущим человеком.

Арье де Геус, исследовавший отношения между компанией и ее работниками, пишет об этом в своей работе «The Living Company». Он определяет новые отношения: современный мужчина или женщина, работающие в корпорации, должны понимать, что корпорация будет и должна меняться и что такие изменения могут происходить только в тех случаях, если изменятся ее сотрудники. Путь к изменениям лежит через обучение. Таким образом, как считает де Геус, топ-менеджеры должны уделять очень много времени обучению своих подчиненных. Он призывает руководителей тратить четверть своего времени на развитие и расстановку кадров. Сам Джек Уэлч заявляет, что этим вопросам он уделяет половину своего рабочего времени.

Корпоративный человек выживет, только если будет непрерывно обучаться и развиваться. Уэлч утверждает, что приобретение нового опыта и право на ошибки очень важны для развития личности. По его словам, «топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью. За время моей работы в качестве президента компании в некоторых местах сменилось пять, а то и шесть глав администрации. Вы приходите на собрание, а там уже новый руководитель. В первые несколько лет руководитель старается осуществить что бы то ни было побыстрее, идет быстрыми шагами. Я думаю, нам нужно научиться жить со своими ошибками, работать над ними. Бизнес – это многосторонний процесс, где не все идеально отлажено». Стремление к развитию решает все. Несовершенство каких-то действий означает, что в следующий раз вы сделаете это лучше.

Раньше считалось, что сила руководства состоит в способности направлять и продвигать организацию, в способности смазывать колеса корпоративной культуры. Это относилось к власти, политике, а также ко всему остальному. Организации сейчас начинают понимать, что важен также и потенциал, скрывающийся в стремлении к обучению, росту и изменениям, в то время как работа проходит в другом измерении.